El Chief Innovation Officer de Telefónica, Gonzalo Martín-Villa, nos cuenta los ingredientes necesarios para hacer una buena innovación corporativa.
La innovación le apasiona. Y su propia trayectoria profesional lo encarna. Llegó a Telefónica en 1997 al área de asesoría jurídica y, tras montar en 2011 Wayra, la exitosa y pionera aceleradora de emprendimiento de la que han salido muchas lecciones para el grupo, es desde mayo de 2016 Chief Innovation Officer de Telefónica. Gonzalo Martín-Villa, que lidera cuatro unidades de negocio de Innovación esparcidas por todo el mundo, estuvo hace días en una de nuestras KPMG Talks. Y entre pregunta y pregunta, nos explicó algunos de los ingredientes necesarios para cocinar una buena receta de innovación en una gran empresa. La receta que ha seguido Telefónica para convertirse hoy en un claro referente de innovación. El concepto admite múltiples acepciones, pero Telefónica se queda con la definición de Harvard: “innovación es la introducción de algo nuevo”, recuerda Martín-Villa.
Éstos son algunos de los ingredientes necesarios para construir una compañía innovadora líder en un futuro en el que las tecnologías estarán totalmente integradas en nuestras vidas.
“Hay que crear un mapa de innovación visible a todo el mundo para que todos sepan qué se está haciendo”
Crear un mapa de innovación. Debería ser la primera tarea. Especialmente en una gran compañía. Es la forma de detectar dónde, cómo y quién está innovando. Dónde hay buen talento y buenas ideas. Telefónica lo hizo ya hace años. “Debe ser un mapa visible a todo el mundo, para que todos sepan qué se está haciendo. Porque la innovación no se da solo en el área de innovación propiamente dicha, sino en muchos otros puntos de la empresa y a veces pueden estar haciendo cosas similares en diferentes puntos”, dice Martín-Villa. Ese mapa colaborativo, que inicialmente puede generar ciertos recelos, debe recoger tanto proyectos a corto plazo, de los profesionales que están en el negocio del día a día, como a largo plazo, que pueden surgir más desde el área de innovación.
Permitir que las ideas fluyan. Tras la experiencia de Wayra, Telefónica fue pionera en 2012 con la implantación en el grupo de la metodología Lean Elephant, en el que los intra-emprendedores se convierten en CEOs de su propio proyecto. “Tenemos lo que llamamos “innovations calls” para invitar a toda nuestra gente a que mande ideas sobre proyectos innovadores y de ellos se seleccionan algunos que, si van adelante, son liderados por su promotor, quien debe conseguir los objetivos (KPIs) que se van programando para asegurarse las rondas de financiación. Seguimos un modelo similar a una firma de venture-capital con una start-up”, explica el directivo de Telefónica.
Gestionar la transferencia de talento. Ese es el gran reto. También está planificado en la metodología Lean Elephant. “Lo habitual es que quienes proponen ideas sea gente brillante, cuyos responsables no quieran prescindir de ellos fácilmente por lo que siempre nos tocaba pelearnos para transferirlos a nuestra área”, reconoce Martín-Villa. La solución, adoptada en el seno de recursos humanos del grupo, fue acordar una transferencia temporal del profesional durante tres meses, tiempo en el que el promotor de esa idea abandonará sus labores habituales y se dedicará exclusivamente a ese proyecto, dentro del área de Innovación, para la fase de desarrollo de la idea. Eso sí, se establecen objetivos (KPIs) muy claros, que incluso firma el promotor, y se van monitorizando. Si a los tres o cuatro meses, el proyecto cumple los objetivos y sigue adelante, el promotor tiene en su mano decidir si regresa a su anterior actividad o sigue en el área de Innovación, lo que supondría nuevos KPIs y monitorización. Y si el proyecto no cumple objetivos y no funciona, se cierra. “Somos muy estrictos con esto. Hay que serlo para ser realistas”, señala.
“Lo habitual es que quienes proponen ideas sea gente brillante, cuyos responsables no quieran prescindir de ellos fácilmente”
Probar, probar y probar, como una start-up. Martín-Villa reconoce que no se puede replicar en una gran compañía todo del modelo de una start-up sin serlo, pero sí algunas cosas. Lo más importante es la actitud de probar, probar y probar. El directivo lo ilustra con una metáfora: “Telefónica era como un gran transatlántico y lo que hicimos fue lanzar pequeñas lanchas rápidas que iban inspeccionando el terreno, probando proyectos innovadores. Eso nos permitía detectar y poder cambiar el rumbo cuando veíamos que algo funcionaba”. La experiencia de Wayra –hoy presente en 12 países y por la que el grupo ha invertido en más 700 compañías– ha sido clave para dar este giro cultural en la organización”. “Hace años, en las grandes compañías no se lanzaba un producto hasta que no estaba totalmente alicatado hasta el techo y se habían hecho cien mil pruebas. Si esto fuera así hoy en día, muchísimas empresas que nos duplican o triplican en capitalización bursátil, no habrían existido. Ahora todo es mucho más ágil. El ejercicio de probar como una start-up está desde hace tiempo en el ADN de Telefónica”, dice. Este probar y probar es ahora mucho más fácil, “porque la tecnología permite hacerlo de forma muy rápida”. Y del probar, de los aciertos y de los errores, de ir buscando soluciones a los problemas que van surgiendo, se va aprendiendo. “No hay que pensar en por qué no se puede hacer, sino en cómo hacerlo”, señala el directivo de Telefónica. La clave es apostar por proyectos pequeños de rápida escalabilidad pero minimizando el coste del proceso prueba-error.
Colaboración con otros. “Hay que tener claro que, solo, uno no va a ningún sitio. Ni en Telefónica, ni en ninguna otra empresa. Ni siquiera en la vida…”, dice tras recordar que la operadora está colaborando con compañías como Google, Facebook y Microsoft en varios proyectos innovadores. La semana pasada, la operadora anunció -de una forma muy innovadora, además, a través de un vídeo en Twitter- la integración de los servicios Netflix en las plataformas de vídeo y televisión de Telefónica en Europa y América Latina. Con Google desplegó durante las grandes inundaciones de la primavera de 2017 en Perú globos aerostáticos para llevar Internet móvil a zonas sin acceso a la red. Y con Facebook colabora en “Internet para todos”, un proyecto liderado por Telefónica para llevar conectividad a Internet a los más de cien millones de personas de América Latina en zonas rurales que no tienen acceso a la red.
“Hace años, en las compañías no se lanzaba ningún producto hasta que no estaba totalmente alicatado hasta el techo y se habían hecho cien mil pruebas”
Saber que la innovación no tiene final. Si probar, probar y probar es la clave, lógicamente la innovación es un proceso que nunca se acaba. Siempre hay cosas que se pueden mejorar e incorporar. Y así lo debe entender la gente. Martín-Villa lo ilustra con el caso de Wayra y otro ejemplo. “Estamos lanzando varios productos globales. Cuando la gente me pregunta, yo les digo esto no se acaba nunca. Porque veremos qué funciona, qué no, qué más podemos introducir, hasta dónde podemos llegar y así van evolucionando los roadmaps de esos productos…”.
“Hay que tener claro que, solo, uno no va a ningún sitio. Ni en la empresa, ni en la vida…”
Gestionar al mismo tiempo el corto y el largo plazo. La innovación tiene una visión a más largo plazo, con un horizonte 3-5 años, pero es necesario casar esta visión con la de las áreas operativas, que están más en el día a día y pendientes de los resultados. Hay que atraer la atención del negocio y lograr que entiendan y hagan suyas las innovaciones que se están desarrollando para el futuro. “El 80% de nuestro tiempo lo dedicamos a pensar en innovaciones que tienen que ver directamente con negocio y el 20% restante, a crear las capacidades necesarias para que Telefónica pueda seguir reinventándose con tecnologías disruptivas que están empezando pero que pueden tener futuro importante como blockchain, u otras tecnologías todavía más futuribles, a muy largo plazo, que desarrolla nuestra filial Alfa, integrada por científicos que están pensando en lo siguiente de lo siguiente”, explica el directivo de Telefónica. “Para explicar esto gráficamente a las unidades, yo suelo decir: tú me pagas el sueldo hoy para que yo te lo pague dentro de tres años”, explica. Telefónica, que se define como una Data-Driven Company, está utilizando tecnologías como la analítica avanzada de datos, Machine Learning o Inteligencia Artificial para mejorar sus procesos y, sobre todo, los servicios y la experiencia de cliente.
“No innovamos por innovar. Todo tiene que tener una transferencia a negocio”
Atraer al mejor talento. Telefónica tiene programas institucionales y acuerdos con universidades para detectar y atraer talento fresco e innovador a la compañía. Pero hay algo más. “En algunos proyectos, nuestra gente va sus ratos libres a universidades y detectamos el talento allí mismo según nuestras necesidades”, explica. De esta forma se va detectando el talento a pie de calle. Aunque no basta con saber o tener buenas ideas. La clave es hacer que tengan una aplicación empresarial, que haya una conexión directa entre la universidad y la empresa. “Israel lo sabe hacer muy bien y China también. Deberíamos aprender de ellos”, señala. “Mi tarea es crear cosas y transferirlas a los negocios, cuando algo me va bien, se lo doy. Lo que no hacemos es innovar por innovar, sino que todo tiene que tener una transferencia a negocio”, dice para enfatizar esa necesaria conexión entre la innovación y el negocio.
Apostar por la diversidad. Martín-Villa es el encargado de promover la diversidad en el área de innovación. Y no sólo diversidad en términos de género, sino de perfiles y personas distintas trabajando conjuntamente por la riqueza que eso genera al aportar otros puntos de vista. Recuerda el caso de compañías que en áreas de interpretación lingüística tienen por ejemplo directivos que vienen del teatro. “En el futuro llegarán a las empresas otros perfiles no directamente relacionados con el área tecnológica pero que van a hacer falta, como pueden ser los filósofos o sociólogos digitales”, señala.
“El 80% de nuestro tiempo lo dedicamos a pensar en innovaciones ligadas a negocio y el 20% restante, a crear las capacidades necesarias para seguir reinventándonos”
Tener claro el propósito social. Martín-Villa no duda al señalar que innovación y propósito social van de la mando. “Nuestra responsabilidad social es hacer bien nuestro negocio, que es comunicar a las personas, darles conectividad. Y haciéndolo bien estamos sin duda mejorando la vida de las personas”, subraya tras recordar el ejemplo de “Internet para todos” en América Latina.
Implicación total desde arriba. Nada de todo lo anterior funcionaría si los líderes no creen en ello y no se implican. “Wayra funcionó porque el jefe quiso. En innovación y disrupción tienes que tener la implicación y el apoyo total de los máximos ejecutivos. Y cuando hablo de implicación me refiero a estar encima, hacer un seguimiento, exigir resultados…”, señala Martín-Villa, para quien esta tarea debe ser una cadena de transmisión de arriba abajo , de los ejecutivos a los directores, y de los managers a su equipo. Sin implicación a todos los niveles, empezando desde arriba, es imposible fomentar la innovación empresarial y que las buenas ideas fluyan a la superficie desde cualquier punto de la organización.
Todos estos ingredientes son los que están construyendo la Telefónica del futuro, una compañía que, aunque no nació digital, hoy lo es gracias a su apuesta por tecnologías disruptivas y, sobre todo, por la hoja de ruta que hace años trazó para llevar a cabo con éxito su gran apuesta por la innovación. “Tenemos 100 años de historia, hemos sabido adaptarnos haciendo cosas nuevas y en 100 años nosotros seguiremos ahí. Otros, no sé”, le gusta señalar a Martín-Villa.
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