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Cuántas veces hemos escuchado, -uff, lunes reunión, vaya pérdida de tiempo-..Hace unos meses hacia mención en un post sobre la importancia de que una reunión bien preparada, bien desarrollada y con un buen seguimiento posterior es clave para la evolución operativa de cualquier empresa, y digo cualquier empresa, sea pequeña o grande y sea del sector que sea.

En ocasiones, en las empresas familiares, pregunto ¿tenéis reuniones normalmente para tomar decisiones en la gestión del día a día? Y casi siempre me dicen, reunirnos, reunirnos no, pero nos lo contamos todo, a lo largo del día en los pasillos, en la fábrica, mientras comemos, etc. No seré yo quien diga que esto está mal, pues muchas veces, es en esos lugares, en esas situaciones informales, donde obtenemos lo mejor de las personas, donde escuchamos los verdaderos problemas diarios, pero también es verdad que se dan situaciones problemáticas de la empresa que trata directamente el gerente con el responsable, one to one, y que el resto de departamentos también deberían estar al corriente porque les influye en su día a día, y no se llegan a enterar.

Por ello, es clave dentro de cualquier proceso de profesionalización que esté inmersa una empresa, pyme, empresa familiar, que se celebren con asiduidad, con una frecuencia cíclica y con una metodología, reuniones en donde estén representados cada departamento de la empresa (comercial y ventas, marketing, compras, logística, producción, finanzas, recursos humanos, sistemas, etc) y que por supuesto, cada responsable aporte valor en la reunión y todos ellos deben estar moderados por el gerente de la empresa que debe tener capacidades y habilidades para gestionar bien la reunión para que no sea un monólogo de el/ella o de cualquier otro integrante de la reunión.

Un Comité de Dirección que es el Órgano propio de la dimensión de la gestión de la empresa es muy importante, ya que a través de él:

-se incrementa la coordinación interdepartamental

-se transmiten instrucciones claras y homogéneas desde la dirección general

-se comparte información precisa

-se fomenta el espíritu de equipo

-se aumenta la motivación de los responsables y por derivación la de sus equipos respectivos.

¿Y cuáles deben ser las competencias del Comité de Dirección?

¬Impulsar las medidas necesarias para la ejecución de la Estrategia aprobada por el Órgano de Administración(Consejo de Administración)

¬Transmitir, por parte de la Dirección General, instrucciones al equipo directivo.

¬Efectuar un seguimiento de los objetivos marcados, promoviendo las medidas correctoras cuando sea necesario.

¬Asegurar la coordinación entre las Áreas o Departamentos en el desarrollo de sus responsabilidades.

¬Velar para que los responsables asuman sus funciones y objetivos de forma efectiva.

¬Fomentar la unión e implicación real de los responsables en la marcha de la empresa.

¬Realizar actuaciones concretas para mejorar la Cuenta de Resultados.

¬Analizar los impactos producidos por los cambios experimentados en el entorno general, competitivo y de mercado, detectando oportunidades y amenazas, que permitan respuestas rápidas.

¬Compartir, coordinar y aunar criterios de las diferentes Áreas, que precisen una aplicación homogénea en las distintas actividades y dirigirlos a una toma de decisiones eficaz.

¬Servir de punto de encuentro para analizar y resolver posibles conflictos o faltas de coordinación o sintonía que puedan producirse.

Como mencionaba anteriormente, es recomendable celebrar este tipo de reuniones con una frecuencia fija, semanal-quincenal- mensual y que la duración no sea mayor de 2 horas; que el moderador envíe el orden del día con antelación para que los asistentes se preparen los temas a tratar y no vayan solo a calentar la silla; que haya alguien responsable de redactar el acta de las deliberaciones y acuerdos, los cuales, deberían ser en la medida de lo posible consensuados.

Por mi trabajo, tengo que asistir a diversos Comités y Consejos de Administración donde los asistentes a veces no piensan lo que dicen, dicen lo que no piensan, no dicen lo que sienten y no sienten lo que dicen y todo ello porque no se respira un clima de confianza absoluta y algunos asistentes piensan “para que voy a decir algo, si no lo tienen en cuenta, si no me hacen caso, si siempre me la rechazan, etc” ; y en esos casos se pierde mucho valor añadido para la empresa. Es entonces cuando comparto el siguiente texto sobre el Festival de la DISCREpAnCia! y que dice así:

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Me gusta hablar con todo el mundo. Pero sobre todo me gusta hablar con los que opinan de manera diferente a mí. Creo que son estas personas las que realmente me enriquecen.

Cuando en un grupo, en una organización, dos personas piensan siempre lo mismo, alguna de las dos sobra. O posiblemente las dos por falta de imaginación. “Si todos fuéramos iguales, dijo en una ocasión el gran músico Yehudi Menuhin, no tendríamos nada que aportarnos”.

El violín no rechaza al oboe, ni la flauta se enfada con los timbales porque su sonido es diferente. Por el contrario, es la diversidad de tonos, timbres y sonidos lo que hace bella una interpretación musical. Incluso el sistema atonal, en el que se emplean indistintamente los doce intervalos cromáticos de la escala, resulta de lo sinfónicamente más brillante. Y para demostrarlo, ahí están las maravillosas obras de Schönber y de toda la pléyade de compositores dodecafónicos.

Pero, como en la Orquesta, las diferencias tonales y demás, deben estar mantenidas dentro de un orden. No se puede sacar la carraca en cualquier momento del concierto.

Contrastar el propio pensamiento con el pensamiento diferente de los otros, e incluso con el de uno mismo, y permanecer abierto a dicha contrastación, es la forma más valiosa de aprender y de progresar en la vida.

Los antiguos maestros orientales seguían tres etapas en la enseñanza de sus discípulos.

La primera era la de escuchar. En ella el discípulo se limitaba a observar al Maestro y a copiar el modelo presentado.

En la segunda, la de preguntar, se le permitía pedir aclaraciones y colaborar, para una mejor comprensión de las enseñanzas impartidas.

Finalmente, en la tercera etapa, el discípulo debía discrepar del Maestro para llegar a ser él mismo y poder constituirse así en Maestro personal de nuevas generaciones de discípulos.

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En los inicios de la empresa familiar, es el fundador por sí mismo, quién toma las decisiones, pero conforme la empresa crece se incorporan otros miembros familiares y no familiares en la gestión de la empresa, y es muy importante realizar Comités de Dirección para avanzar en la profesionalización de la empresa.

Para acabar, un consejo de Peter Drucker: Al principio de cada reunión expón tu propósito y el resultado que quieres conseguir.Al final de la reunión compara lo que ha sucedido realmente con lo que expusiste al principio. Podrás ver rápidamente dónde y cómo se desvió del rumbo.

Carmelo Sierra Sierra - Director de Sierra Consulting