“Aunque vivamos en las cloacas, alguien tiene que mirar a las estrellas” (en ingles, “we are all in the gutter, but some of us are looking at the stars”). Con esta frase, Oscar Wilde ilustraba, sin saberlo, el arte de pasar de la estrategia a la ejecución. En tu día a día, te ves inmerso en la lucha por sacar adelante un sinfín de tareas que requieren de tu intervención inmediata. Al mismo tiempo, intentas no perder de vista tus objetivos a largo plazo, y buscas nuevas formas de diferenciarte de tus competidores.
Que en tu compañía la estrategia y la ejecución vayan de la mano es decisivo, crucial. La estrategia es la promesa de valor que haces a los clientes: lo que tú puedes hacer por ellos mejor que nadie. La ejecución son las miles de decisiones que, a diario, toman los empleados de tu compañía. De la mezcla adecuada entre ambas depende la calidad y rentabilidad de tu empresa; de lo contrario, puedes perder el rumbo. Y no son pocas las veces en las que esto sucede. En una reciente encuesta realizada por Strategy&, la consultora estratégica de PwC, 700 ejecutivos valoraron las habilidades de sus jefes como estrategas y ejecutores. Solo el 8% de ellos fueron reconocidos como muy buenos en ambas facetas.
Strategy& ha estudiado la relación entre estrategia y ejecución durante años y ha descubierto que las empresas más icónicas, como Apple, Amazon, Ikea o Starbucks las combinan a la perfección. Es decir, son excepcionalmente coherentes. Tienen una propuesta de valor ganadora, respaldada por capacidades únicas y distintivas que combinan todos los elementos de la ejecución –tecnología, capital humano, procesos y estructuras-.
Las empresas icónicas y exitosas son excepcionalmente coherente: tienen una propuesta de valor ganadora, respaldada por capacidades únicas y distintivas que combinan todos los elementos de la ejecución
Hacer esto está al alcance de cualquier empresa. Pero, ¿cómo conseguir que los estrategas y ejecutores de tu compañía trabajen juntos de forma eficaz? Los diez principios que desarrollamos a continuación pueden dar algunas pistas.
1. Apunta alto. Plantea una estrategia ambiciosa. No busques solo el éxito financiero, sino la creación de valor y conseguir un mundo mejor. El objetivo iniciático de Apple de crear “el ordenador para el resto de nosotros”, que reformuló la idea de ordenador personal, es, a estas alturas un clásico. Pero apunta igual de alto en el lado de la ejecución. Busca la excelencia de forma que parezca casi obsesiva para el resto. Para conseguirlo, los principales directivos de la empresa deben ser los que marquen el camino a seguir. Tienen que saber fijar los objetivos adecuados, dejar claro por qué estos son importantes y comprometerse con ellos al 100%. Con aspiraciones altas, es posible atraer a aquellos con más talento y más comprometidos con la empresa.
2. Construye sobre tus fortalezas. Tu compañía tiene virtudes que la diferencian de las demás. Úsalas como punto de partida para cosechar mayores éxitos. Piensa en cuáles son las capacidades que te distinguen y haz una relación de ellas. Es probable que el tiempo las haya difuminado un poco. Por eso, busca ejemplos de momentos en los que has triunfado como compañía sin necesidad de grandes esfuerzos. Piensa cómo lo hiciste y averigua formas en las que mejorar para ser aún más exitoso. Cuanto mejor conozcas tus propias fortalezas, más oportunidades tendrás de mejorar como empresa.
3. Se ambidiestro. O sea, se igual de competente como estratega y ejecutor. Los directivos ambidiestros son capaces de pensar en los detalles técnicos y operativos de un proyecto y, a la vez, saber medir las implicaciones que tendrá a nivel general. Para que la ‘estrategia desde la ejecución’ sea posible, los profesionales deben ser ambidiestros. Aunque no es necesario que todos los empleados estén igual de familiarizados con la estrategia de la compañía, todos deben saber qué repercusión tiene en su trabajo. De igual manera, el líder debe entender suficientemente bien la labor de sus empleados para tomar las decisiones correctas.
4. Deja claro el rol estratégico a tus profesionales. Cuando los líderes de la Autoridad General de Aviación Civil de Arabia Saudita se sentaron para ver cómo mejorar el modo en que gestionaban los 25 aeropuertos del país. Estaba en juego convertirse en un nexo comercial entre África, Asia y Europa. Al empezar por Riyadh, uno de los aeropuertos más importantes, se dieron cuenta de que lo que, a primera vista, parecían problemas operativos menores –largas colas, o embarques lentos- acababan por frustrar el gran objetivo. El director del aeropuerto propuso involucrar a cada empleado, y se organizaron sesiones en las que siempre se repetía lo mismo: cualquier pequeña mejora en las operaciones del día a día, hará más atractivo a nuestro país como centro de comercio y logística. Estas sesiones supusieron un cambio esencial y el principio del éxito del aeropuerto.
En el día a día, los profesionales deben tomar decisiones continuamente en nombre de la compañía. Y si no están motivados para transmitir la estrategia, esta nunca llegará a los clientes. No basta con incentivos económicos. Los empleados no mostrarán mayor compromiso con la empresa a no ser que entiendan de qué forma el trabajo que realizan marca la diferencia y por qué el éxito de su compañía es también el suyo.
5. Alinea las estructuras con la estrategia. Diseña las estructuras internas de tu empresa -incluyendo las jerarquías, métricas e incentivos— de tal forma que refuercen la identidad de tu compañía y potencien sus capacidades. Si las estructuras no apoyan la estrategia, plantéate la posibilidad de cambiarlas o de quitarlas. Piensa, por ejemplo, en los empleados de un call-centre. A veces tienen que seguir el guion de forma tan estricta que acaban por irritar al cliente. ¿No sería mucho mejor que estos empleados interiorizaran la estrategia de la empresa y estuvieran centrados en resolver el problema?
6. Supera las barreras entre departamentos. Las grandes capacidades siempre trascienden las barreras entre los distintos departamentos. Las empresas de éxito consiguen que personas acostumbradas a realizar funciones distintas trabajen conjuntamente de forma informal y creativa, mientras que otras muchas disminuyen su potencial al permitir que el trabajo se realice en compartimentos estancos. Los líderes de los distintos departamentos van a lo suyo, centrándose en hacer bien su trabajo y evitar posibles disputas internas. Pero olvidan lo que pueden conseguir si colaboran entre ellos. Una forma de acabar con estas barreras es crear equipos interdisciplinares encargados de desarrollar una capacidad concreta y nombrar a un ejecutivo por equipo para que actúe como supervisor.
7. Haz que tu empresa sea totalmente digital. Este principio debería pesarte a la hora de invertir en nuevas tecnologías y, quizás, ahorrarte alguna inversión en productos antiguos. La tecnología permite crear nuevas experiencias e interacciones con clientes y empleados. Hasta que le des este sentido, estarás desaprovechando tus inversiones en IT. Una completa digitalización de tu empresa amplía el abanico de opciones estratégicas, permitiendo adquirir productos, servicios, y aplicar innovaciones que no eran posibles hasta ahora. Esta transformación puede significar tener que abandonar el sistema que soporta el funcionamiento de tu compañía antes de lo previsto, pero clientes y empleados esperan que las empresas con las que tratan sean sofisticadas y digitales. Esto no es barato y, por eso, cada vez más empresas optan por dedicar el grueso de la inversión en tecnología a mejorar las capacidades que realmente les distinguen. Externalizar puede ser una solución para ganar agilidad y reducir costes en aquellas que no lo son.
8. Opta por lo sencillo… pero no siempre. A muchos líderes les gustaría poder trabajar de forma más sencilla: tener pocos productos y no demasiados proyectos entre manos. Pero rara vez sucede esto. En una gran compañía, la ejecución es compleja por naturaleza. Los clientes quieren cosas diferentes. A nivel interno, los distintos grupos trabajan y diseñan nuevos productos sin consultarlo entre ellos; las fusiones y adquisiciones dan paso a nuevas formas de operar… Pero todo esto no significa que debas poner fin a tu forma de trabajar. Y es que la complejidad no es siempre negativa. Hay que distinguir aquella que aporta valor de la que es un obstáculo. Este principio engloba tres conceptos. Por un lado, una empresa debe ser lo más simple posible; por otro, la estrategia de la compañía debe ser el indicador que mida el nivel de complejidad con el que trabajar; y, por último, deben crearse las capacidades necesarias para gestionar de forma eficaz la complejidad que siempre conlleva servir a mercados y clientes.
9. Da forma a tu cadena de valor. Ninguna empresa es una isla. Unas dependen de otras para que sus productos y servicios se desplacen de un lado al otro de la cadena de valor. Sabiendo que trabajas con distintas compañías y proveedores en la ejecución, también estos deberían involucrarse en la estrategia. Debes vendérsela y que les motive para que se creen lazos aún más fuertes. A su vez, aprovecha la tecnología digital para alinear las analíticas y los procesos en torno a la cadena de valor. Por ejemplo, Inditex diseñó una red interna muy fuerte entre las tiendas de Zara con los equipos de diseño y producción. Los datos de compra a tiempo real, permitía saber a los diseñadores qué se estaba vendiendo y qué no antes que sus competidores. Esto ha permitido a Zara aumentar la cantidad de estos productos manteniendo los costes bajos, y a Inditex superar a sus clientes.
10. Aplica el Collective Mastery. Cuanto más sujeta está una empresa a normas internas y procedimientos para tomar decisiones es más lenta. En un mundo en el que la disrupción es la norma, no puedes permitirte el tiempo y el gasto de operar así. La alternativa es lo que llamamos Collective Mastery: el estado que se alcanza cuando la comunicación es fluida, abierta y constante. Así, tus estrategas entienden lo que funcionará y lo que no, porque acostumbran a hablar con los especialistas. Estos últimos no solo saben lo que deben hacer, sino por qué importa tanto hacerlo. La mayoría de empresas de Silicon Valley son expertas en esto. Fomentan el tomar riesgos, y solo confían o funcionan a través de sistemas o normas cuando añaden valor. Para operar de esta forma, es necesario ser flexible, sin dejar a un lado la estrategia. Esta forma de funcionar, además, facilita el lanzamiento, sin mucho esfuerzo, de nuevos proyectos y aprender de la acogida que tienen para mejorar.
Al final, los diez principios de estrategia desde la ejecución no solo te ayudarán a cumplir con tus objetivos de negocio. También contribuirán a crear una nueva cultura en la que las personas sean conscientes de a dónde vas y de qué forma vas a llegar hasta ahí. Al crear el entorno adecuado, no solo puedes mirar las estrellas desde el suelo. También llegar más lejos de lo que nunca te habías planteado.
Artículo publicado en strategy+business y elaborado por Ivan de Souza (oversees global thought leadership para Strategy& in Sao Paulo and partner PwC Brazil), Richard Kauffeld (advisor to executives in the consumer products industry for Strategy& and principal with PwC US in New York), David van Oss (partner with PwC UK in London, specializing in innovation strategy).
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