“Dar ejemplo no es la principal manera de enseñar a los demás, es la única”, Albert Einstein
Bajo el título de Talento digital y vintage, iniciábamos esta sección en la que nos proponíamos re exionarsobre las técnicas de ayer y de siempre en la gestión de personas y nuestro tecnológico y digital contexto actual y, entre otras cosas, nos preguntábamos en ella si estábamos potenciando la inteligencia colectiva y colaborativa en nuestros hospitales, en nuestras organizaciones sanitarias.
Recojo el testigo de ese primer apunte para acercarnos al mentoring. Y esto del mentoring…. ¿Qué es? ¿Otro…. ing? ¿Otra moda en management? Recurro a mi enciclopedia favorita, a uno de los más universales ejemplos de trabajo y aprendizaje colaborativo en red, recurro a Wikipedia, para que nos ilustre sobre una primera aproximación al término mentoring. Wikipedia nos dice que mentoring (o mentoría, si pretendemos obviar el anglicismo) es una relación de desarrollo personal en la cual una persona más experimentada, o con mayor conocimiento, ayuda a otra menos experimentada, o con menor conocimiento.
Esta técnica se ha venido utilizando de una manera espontánea e informal desde tiempos inmemoriales, podemos encontrar ejemplos de su ejercicio en multitud de actividades relacionadas con el aprendizaje; los gremios artesanales del medievo son uno de los más icónicos. La propia palabra fue inspirada por el personaje de Méntor en la Odisea de Homero, Méntor es el amigo incondicional de Ulises, al que éste deja encomendada la educación y formación de su hijo Telémaco, tras su partida a la guerra.
Quizá en nuestro entorno laboral, en el mundo de las instituciones sanitarias, el ejemplo que, de una mane- ra más clara, nos sugiere la palabra, es el proceso de aprendizaje progresivo y tutorizado que establece nuestro sistema de formación especializa- da de Médicos Internos Residentes y que tam- bién se aplica a otros profesionales sanitarios: enfermeros, farmacéuticos, psicólogos, etcétera.
Explorando un enunciado más formal del término, la International Mentoring School, lo de ne como “una relación y un proceso de co-aprendizaje que se establece entre una persona, el mentor, que facilita, guía y acompaña el desarrollo de otra, el mentee (alumno), que dirige su propio aprendizaje para conseguir los resultados que ha decidido y negociado con su mentor”.
Se evoluciona de este modo, desde un concepto básico de ayuda de alguien experimentado a otro que lo es menos, a un proceso formalizado y pactado de acompañamiento y de co-aprendizaje. Uno de los más reconocidos expertos en nuestro país en la materia, Jaime Bacás, abunda frecuentemente en sus artículos en este concepto de co-aprendizaje, a mi juicio fundamental, cuando nos habla de mentor y mentee caminando en paralelo, desde una posición de igualdad.
Varias son las diferencias de esta herramienta de gestión de RRHH respecto a otras, quizá más conocidas, y que han proliferado en los últimos años en nuestro entorno: el coaching. A menudo aludimos a ambas técnicas de manera indistinta y, sin embargo, existen diferencias importantes entre ellas. Destacar, por relevantes, algunos atributos principales que lo diferencian del coaching: el mentoring tiene un carácter bidireccional, usa la experiencia, se centra en el largo plazo y es fundamentalmente “desarrollativo”, más que trabajar una concreta área de mejora, promueve el desarrollo integral del individuo. En este punto está, a mi entender, la clave, de la utilidad de la técnica para nuestras instituciones sanitarias: la implantación efectiva de procesos ordenados y formalizados de “mentorización” resultan una herramienta valiosa para el desarrollo del talento en nuestros hospitales, nos permite capitalizar el conocimiento existente, compartir mejores prácticas y contribuye al reconocimiento y la incentivación de los profesionales. Permitirían, por ejemplo, reforzar los procesos de acogida de profesionales, retener empleados valiosos y también apoyar planes de sucesión; desarrollar las habilidades de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, responsabilidad y compromiso.
Mencionamos con anterioridad, en esta sección, uno de nuestros retos en gestión de RRHH, el de favorecer las estructuras sociales que fomenten el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Nuestra obligación como gestores de RRHH pasa por realizar una verdadera gestión del conocimiento, habilitando los mecanismos que permitan la transferencia de mejores prácticas y que salvaguarden el capital experiencial colectivo. Esto se consigue creando estructuras que faciliten la comunicación y la trasferencia de conocimiento de arriba hacia abajo y también entre pares; el mentoring contribuye a crear esos elementos de enlace.
“El mentoring tiene un carácter bidireccional, usa la experiencia, se centra en el largo plazo y es fundamentalmente desarrollativo”
Nuestras organizaciones sanitarias son intensi- vas en el uso de procedimientos y técnicas innovadoras, de nuevas tecnologías, no sólo electro-médicas, sino también de la información y la comunicación y en ellas, como en otras, conviven profesionales que pertenecen a tres generaciones bien diferenciadas por la literatura cientí ca del ámbito laboral: los Millennials, la Generación X y los Baby-boomers. Re exionaremos más en profundidad sobre estas peculiaridades de convivencia de generaciones diferentes en nuestro entorno laboral en próximos números de esta publicación, entre tanto, ¿qué tal si ensayamos procesos de co-mentoring o de mentoring inverso (de abajo a arriba)? ¿Facilitamos que un profesional más senior sea mentorizado por alguien más joven, pero con mayor conocimiento y/o experiencia en un área determinada, como por ejemplo las nuevas tecnologías? ¿Aplicamos ese maridaje de técnicas antiguas y nuevas entre talento digital y vintage?
Corpus Gómez Calderón
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