Consultoría & Consultores

Hace poco releí el magnífico libro de Paul Keres, “El Arte del Análisis. Cómo analizar las partidas aplazadas” en el que en base a cinco partidas magistrales nos muestra cómo proceder a realizar un análisis sistemático de una posición de ajedrez.

En mi adolescencia, este libro me mostró lo que hoy en management denominamos “árbol de decisiones”. En mi práctica actual de consultoría lo utilizo a menudo, tanto a la hora de asesorar sobre alguna cuestión organizativa como en los clásicos cursos de “Análisis y toma de decisiones” pero, en su momento, ya digo en la adolescencia, supuso todo un descubrimiento. Por eso, me parece tan chocante que, unas décadas después, me encuentre con Gerentes y Directivos que no saben utilizar el susodicho árbol de decisiones y toman decisiones sin haber realizado, en muchos casos, un mínimo análisis lógico de alternativas con sus derivadas y consecuencias.

Releyendo el libro del Gran Maestro Internacional Keres (1916-1975) (conocido en el mundillo del ajedrez como el “eterno campeón sin corona”) he refrescado algunas ideas que creo que pueden ser interesantes para ayudar a analizar y tomar decisiones en situaciones complejas.

Es muy ilustrativo su primer ejemplo: Szapiel-Keres, Torneo internacional de Szczawno-Zdrój, 1950. Tras aplazar la partida en la posición 40, Keres fue tranquilamente a la cama pensando que tenía una posición claramente ganadora. A la mañana siguiente “… volví a sentarme ante el tablero para completar mi análisis. Lo que se reveló entonces en una posición aparentemente tan simple y cuántos trabajos iba a costarme,…”. En efecto, en una segunda valoración, fresco y descansado, encontró que las blancas (Szapiel) tenían varias respuestas salvadoras, algunas de las cuales podían “… presentar algunas amenazas peligrosas al rey enemigo…”. Tras considerar la mejor respuesta blanca tuvo que abrir un abanico de cuatro grandes variantes para la jugada 42 y poder hacer efectiva su ventaja.

Un exhaustivo análisis de las dos primeras le llevó a la desesperanza, en ambas había una jugada salvadora. En la tercera variante, consigue llegar a un final de torres con un peón de más, lo que no era garantía de victoria. La cuarta, que al principio no había analizado por considerarla anodina, le pareció más prometedora. Sin embargo, tras un análisis detallado “… a la variante D se la había llevado el viento y yo permanecía allí sentado, tan sabio como cuando había empezado el análisis”.

Al día siguiente revisó su análisis con dos objetivos: intentar encontrar un error en sus propios análisis y, si no lo hay “… encontrar la variante que contenga más oportunidades para que el adversario cometa un error…”. Por fin, en la variante C encontró un movimiento sorprendente (tanto que “Cuando hice esta jugada en el tablero, mi contrincante creyó, al principio, que se trataba de un error garrafal, me miró a hurtadillas con aire de sorpresa y luego comió el peón”) que daba la victoria, y, en efecto, al reanudarse, ganó la partida unos movimientos después.

Si nos ponemos a analizar, desde el punto de vista de desarrollo competencial o desarrollo de la habilidad de análisis podemos extraer varias conclusiones muy útiles:

La primera, no dejarse llevar por un primer análisis. Por muy claro y evidente que pueda parecer. Keres se acostó, esa noche, tranquilo y optimista pero a la mañana siguiente en vez de abandonarse a la complacencia se esforzó por encontrar posibles desviaciones y fallas a su plan ganador y lo logró.

En la práctica profesional, nos encontramos, sin embargo, con que no queremos oír las malas noticias o los malos pronósticos. Es más, a quien nos avisa y nos dice que puede que no salgan las cosas como se habían planeado le solemos llamar “angustias”. Hoy en día lo políticamente correcto es mostrar entusiasmo ante cualquier propuesta, irradiando optimismo y confianza. Cualquier análisis, por aséptico y objetivo que sea, si no es coherente con nuestro optimismo lo descartamos por “agorero”.

La segunda, no dejarse llevar por el pesimismo si un segundo análisis nos muestra más dificultades de las inicialmente previstas o, incluso, la imposibilidad de alcanzar las metas propuestas. Hay que hacer el árbol de decisiones. Si las primeras alternativas no resultan tan positivas como parecían, habrá que buscar variantes más anodinas (menos llamativas, menos “vendibles”) y trabajarlas para ver si pueden llevar al resultado deseado.

Si aun así, no se cumplen las expectativas… habrá que revisar todos nuestros análisis para ver si hemos cometido errores o inexactitudes. Y si, aun así, no los encontramos habrá que optar por la variante que más probabilidades tenga de que nos favorezca el azar o los errores de los competidores.

El proceso de trabajo de Keres nos muestra que un análisis profesional puede parecerse a una montaña rusa: posición ganadora-no tan ganadora-no se gana-se gana…

Lo importante es no rendirse: ni al fatuo optimismo ni al poco constructivo pesimismo. Hay que perseverar y encontrar fallos tanto en las situaciones más positivas y prometedoras como en las más negativas y con peores perspectivas.

En definitiva, no desestimar análisis que no favorecen nuestros planes con la palabra “agorero” ni ser un “angustias” porque los análisis no parezcan favorables. Hay que hacer el árbol de decisiones y analizar exhaustivamente cada rama del mismo. Hay que hacer análisis profesionales.

Iñaki Pérez - Socio de BCD