Si hay una cosa que se echa en cara a las llamadas ciencias sociales es la dificultad de soportar las afirmaciones bajo un modelo científico. La dificultad de medir ha lastrado en muchas ocasiones la credibilidad de los profesionales que trabajamos con personas. Esto, en un entorno profesional como es la gestión de personas, ha dado lugar a una obsesión en los departamentos de recursos humanos por demostrar con cifras la eficacia de sus acciones.
Medimos la rotación, el absentismo, múltiples datos sobre el ROI de la formación, los plazos de cobertura de un proceso de selección,… pero seguimos encontrando desconfianza y recelos. Si hay un ámbito en el que es mayor la sombra de la subjetividad y la falta de rigurosidad es más cuestionada es precisamente en los procesos de evaluación del desempeño. Si bien la evaluación del desempeño contempla una variable cuantitativa como son los objetivos (lo que se logra), la evaluación acerca de modo en que se han logrado los objetivos (el cómo se logra) suele cuestionarse precisamente por falta de objetividad.
Como cualquier medición, el modelo que se utilice para medir puede contribuir a aumentar el error de medida o a minimizarlo. El uso de competencias en la evaluación del desempeño permite emplear modelos que aporten un patrón claro que reduzca la subjetividad en esta evaluación: definir comportamientos claros y unívocos que permitan categorizar la conducta de nuestros colaboradores y relacionarlos con una escala definida permite sentar las bases de un modelo de evaluación común. Este primer paso permitirá que, al menos, todas las evaluaciones sigan un mismo patrón o unidad de medida. Este primer paso, aunque necesario, resulta evidente que no reduce totalmente la subjetividad en las evaluaciones. Por ello, existen soluciones para afinar en este sentido. Desde elaborar una batería de comportamientos para identificar cuales se cumplen y cuáles no, hasta definir niveles de ejecución (master, experto, senior, junior o aprendiz), podremos afinar nuestro modelo de evaluación por competencias para facilitar a los evaluadores el proceso de evaluación del desempeño.
Otra acción necesaria que ayuda a mejorar nuestros procesos de evaluación es el formar a los evaluadores en el propio proceso de evaluación. A nadie le gusta evaluar ni ser evaluado y la empresa debe adquirir una cultura de la evaluación, para evitar esa percepción peyorativa del propio proceso. Esta evaluación ayudará a entender el proceso y, sobretodo, a evitar los sesgos propios de un proceso de evaluación: efecto halo, efecto recencia,… que influyen en nuestra percepción a la hora de evaluar a nuestros colaboradores.
Pese a todo, seguiremos encontrando sesgos en los resultados de la evaluación. Es ahí cuando la estadística y el análisis de datos intervienen. El SMART DATA ayuda a analizar no solo los resultados, sino la propia calidad de las evaluaciones, poniendo de evidencia los resultados de las evaluaciones susceptibles de revisión. El análisis de datos permite identificar tendencias de respuesta en los evaluadores, de forma que podemos encontrar fácilmente aquellos managers excesivamente lasos o estrictos con sus equipos, la fiabilidad de los resultados de cada competencia, las puntuaciones anormalmente altas o bajas,… es decir, nos permiten mejorar la calidad de nuestro proceso de evaluación del desempeño.
El uso de softwares aplicados a la evaluación del desempeño nos permite no sólo facilitar el proceso de evaluación y la gestión de una gran cantidad de datos; también nos facilita el análisis de los mismos e identificar tendencias y sesgos en los resultados. Nos facilita identificar aquellos managers que aplican los criterios de evaluación de forma incorrecta, pudiendo de este modo revisar las evaluaciones y contrastando los resultados. También nos permite analizar las diferentes competencias que estamos evaluando y conocer aquellas que realmente ayudan en la toma de decisiones y descartar aquellas que no resultan estadísticamente significativas.
Conocer esta información es tan importante como los propios resultados de la evaluación, ya que datos falseados nos llevarán a tomar decisiones incorrectas o incluso a desechar por subjetivo el propio proceso de evaluación. Por desgracia, no siempre disponemos de estos datos que nos ayudan a mejorar día a día nuestros procesos de evaluación. Ya sea por emplear un software de gestión del talento que no permite conocer estos parámetros o bien por las propias limitaciones que supone el uso de hojas de cálculo para la gestión de estos procesos, caemos en errores fácilmente evitables si utilizamos las herramientas correctas.
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