Ciclo de vida BPM dividido en fases (definición – implementación – evaluación)
Como explicamos en nuestro anterior artículo sobre conceptos básicos de BPM, la gestión por procesos es una disciplina de gestión que se basa en un modelo empresarial alineado a la estrategia definida. Pero entonces, surge la inquietud en profundizar sobre el qué y el cómo de dicha gestión.
Para ello, como vemos en la figura principal, BPM utiliza metodológicamente un ciclo de vida, que ha evolucionado del de simple mejora continua de procesos, originario de TQM-PDCA (Plan Do Check Act).
Se puede apreciar que hay una disgregación por fases, todas ellas gobernadas por una alineación e integración con la Estrategia Empresarial. Se realiza una mejora continua enfocada en aquellos procesos que aporten valor al cliente y al negocio, para la concreción y cumplimiento de los objetivos estratégicos e indicadores de negocio definidos en la planificación.
Si estuviésemos dando vueltas al ciclo interno, sin el contexto de estrategia, tendríamos una mejora continua del proceso en estudio, realizando pequeñas mejoras evolutivas. Con el riesgo de que esas mejoras ya NO sean importantes para el negocio y sobre todo para el cliente.
Existen ciertas variaciones del ciclo según los autores más prestigiosos, pero la mayoría coincide en una esquematización iterativa en 3 Etapas centrales, con 2 subfases principales dentro de ellas, como se muestra en la siguiente figura:
En todo proceso siempre está presente el poder contestar a estas preguntas: ¿Qué hace? ¿Quién lo hace? ¿Qué los inicia y en qué tiempos se deben hacer? ¿Dónde se ejecutan? ¿Por qué se realiza de dicha manera? ¿Hay otra forma de hacerlo? ¿Cómo se ejecuta y cuáles son sus detalles? ¿Cuánto cuesta su ejecución? ¿Cuánto cuesta la implementación de una nueva solución?
En esta fase se realizan las definiciones principales de cuál esla Estrategia Empresarial. Cuáles son sus objetivos estratégicos del ciclo actual de estudio para poder cumplir con su Visión, Misión y Valores, y cuál es el aporte propuesto de Valor al Cliente. A nuestro entender estas respuestas deberían ser las salidas de un proceso formal Core y Clave de toda organización sana, que debe estar pendiente no solo del día a día, sino también de su entorno y las necesidades de sus clientes.
Se deben definir los indicadores de negocio, conocidos como KPI (Key Performance Indicators). Sin embargo, en el ámbito de BPM se pueden determinar tres tipos de indicadores no tan difundidos y que suelen confundirse o mezclarse con facilidad:
A partir de las definiciones anteriores y sus diversas herramientas de análisis, en esta fase se realizan: Modelos de Negocio, Mapas de Macroprocesos, Cadenas de valor interrelacionando procesos transversales y su interacción con actores y sistemas existentes, y desglosado de Diagramas de Flujo de procesos utilizando actualmente BPMN (Business Process Model & Notation) versión 2.0 norma ISO9001.
Es importante recalcar el consejo de realizar proyectos de transformación con BPM en forma evolutiva. Evitando los proyectos BIG BANG demasiado ambiciosos, que pretenden mapear y documentar toda la empresa y todos sus procesos. Como ya se ha puntualizado, aquellos procesos que brinden una mayor alineación con los objetivos estratégicos actuales, serán los candidatos a ser trabajados en la mejora y solución. Disciplinas asociadas y acopladas al ciclo BPM, como la metodología Agile, son las que en decide utilizamos en el abordaje hacia la implementación tecnológica.
Con cada proceso elegido, habitualmente se parte de cómo es un determinado proceso en la actualidad (AsIs). Para luego realizar una propuesta de mejora de cómo debería ser (ToBe). Todo fundamentado con acciones de Relevamiento y Descubrimiento con los actores principales de cada proceso, y cruzando los datos y análisis recopilados en la fase de Evaluación de iteraciones anteriores. Si éstas no existieran, es decir, que se parte de cero sin contar con documentación ni resultados de hechos y datos anteriores, demandaría una fase de Optimización utilizando las técnicas y herramientas que se citan más adelante en este artículo. Como por ejemplo, la simulación de los modelos BPMN propuestos antes de ser implementados de modo real, de esta manera se puede anticipar su comportamiento, hacer correcciones, conocer los resultados probables esperados, etc.
En esta fase se comienza a dar vida real al plano teórico de la anterior. Hay bastantes discrepancias y diferencias en el abordaje, ya que es bastante habitual ver aproximaciones pura y netamente de carácter tecnológico para la resolución de problemáticas dentro de los procesos. Pero se deja de lado el otro vector fundamental de la transformación, que son las personas que participan activamente en los procesos. Se recuerda que BPM es una metodología holística, por lo tanto deberá existir a la par de la implementación de tecnologías, un programa de cambio cultural para que los proyectos de desarrollo sean exitosos. Ambos aspectos forman parte del CÓMO.
En cuanto al diseño de cada ciclo, lo que se persigue es lograr la eliminación de actividades que no aporten valor (al cliente y al negocio) y la automatización de la mayor cantidad posible de tareas repetitivas manuales, en las que las personas sean más valiosas para realizar otro tipo de actividades.
Desde el punto tecnológico, se aconseja la utilización de una Suite BPM o BPMS. Nuevamente se subraya que no es lo mismo BPM (disciplina) que BPMS (tecnología). Ya que a través de un BPMS se pueden orquestar todos los procesos y actividades discriminados por roles de las personas y sistemas intervinientes. También se cuenta con una alta necesidad de integración con sistemas verticales existentes, así como de otros servicios tecnológicos externos.
Lo más importante en la actualidad, de cara a una verdadera transformación digital, es la necesidad de automatización de aquellas actividades repetitivas de mucho volumen, o aquellas muy complejas en las que se necesita inteligencia artificial, sistemas de decisión y reglas de negocio, automatizar las decisiones , robotización, gestión de contenidos, etc. Próximamente escribiremos un artículo especial relacionado con todas estas tecnologías necesarias, complementarias e integradas a un BPMS, en las que decide tiene amplia trayectoria, experiencia y prestigio en el mercado.
En las subfases anteriores hemos visto la H del CÓMO se quiere implementar. Pero obviamente todo tiene un coste de tiempo, dinero y recursos necesarios, definiendo CUÁNTO CUESTA. Importante aquí, además del mero cálculo de los costes, es realizar un análisis del retorno de la inversión (ROI), para determinar en cuánto tiempo se recuperará lo invertido en la solución. En este último punto, hay numerosos casos de éxito documentados en los que el ROI se va acelerando a medida que las plataformas de base como los BPMS, BRMS, etc., son reutilizados en diferentes subsiguientes proyectos de implementación. Por lo que lo más adecuado es poder demostrar que si bien hay inversiones más cuantiosas al inicio, a medida que pasa el tiempo debe sí o sí existir un esquema de licuación de costes y aceleración de beneficios a medida que se van incorporando más procesos en la transformación. Un desdoblamiento del ROI entre el año y los tres años de ventana de tiempo resultan en la mayoría de los casos adecuado.
Otra de las grandes ventajas de utilizar un BPMS como plataforma de lanzamiento y ejecución de instancias de los procesos existentes, es la de contar con portales con tableros completos que muestran la información en tiempo real de lo que está sucediendo. Se pueden desarrollar tableros operacionales, tácticos y estratégicos dependiendo del perfil de cada rol que lo está consultando y la funcionalidad buscada.
A diferencia de tecnologías de décadas anteriores, un BPMS puede almacenar la totalidad de las instancias creadas, con información como por quién fue ejecutado, o cuánto fueron las duraciones parciales de actividades y totales del tiempo de ciclo de cada proceso, puede establecer alarmas ante incumplimientos de niveles de servicios, reasignar tareas que se encuentran atascadas en determinados puntos, y muchas ventajas más asociadas. Toda esta información será vital para poder hacer el análisis y aplicación de técnicas y herramientas de optimización.
Algunos BPMS ya poseen tableros de cuadro de mando integral o BSC (Balanced Scored Card), y todos tienen la capacidad de comunicar resultados a tecnologías externas destinadas para ello. Como resultado se puede obtener en tiempo real cómo están contribuyendo los procesos al cumplimiento de los objetivos estratégicos e indicadores de negocio definidos en la fase 1.
A partir de los datos obtenidos en archivos de registros, y sus tableros, en esta fase hay una batería de disciplinas, herramientas y tecnologías asociadas que cruzan medio siglo hasta la actualidad.
Desde técnicas manuales o semi-manuales como espinas de pescado (Ishikawa), Pareto, TQM (Total Quality Management), SixSigma, LEAN, TOC (Theory of Constraints), etc., hasta las últimas tecnologías de vanguardia como Process Mining (Minería de Procesos) y/o aplicación de Inteligencia Artificial, Machine Learning y Modelos Matemáticos Predictivos y Prescriptivos.
Con las técnicas que se deseen aplicar según el caso y mejor ámbito y adecuación, se realizan iniciativas de mejora. Tradicionalmente se han manejado las iniciativas como un nuevo comienzo de ciclo de mejora, con subprocesos de aprobación, los cuales pueden llegar a ser bastante tediosos en tiempo.
Si quieres saber más sobre la Gestión por Procesos de Negocio (BPM) y los beneficios que puede aportar a tu compañía, no te pierdas nuestro Webinar «Transformación del negocio: Gestión por procesos alineando estrategia, personas y tecnologías» el próximo 28 de mayo a las 16:30 h CEST.
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