Consultoría & Consultores

Recientemente me he visto inmerso en un proyecto de Gestión del Cambio que, a priori, no parecía especialmente complicado pero que, una vez contactado con el equipo y tras las primeras entrevistas, se ha mostrado como extremadamente difícil y complejo.

El problema de fondo no era la Gestión del Cambio en sí misma (el equipo comprendía, a grandes rasgos, su necesidad e incluso asumían en buena parte el nuevo modelo y los nuevos roles derivados del mismo), tampoco lo eran las inevitables Resistencias ya que era un equipo habituado a evolucionar y adaptarse a nuevas tecnologías y modos de trabajo.

El problema de fondo era que el equipo estaba resentido con la Dirección y, más generalmente, con la Organización. En términos de coaching ontológico estaba instalado en un estado emocional de resentimiento.

Esto hacía que rechazaran todas y cada una de las propuestas y alternativas que se les podían presentar, no porque no fueran convincentes o adecuadas sino porque había una actitud negativa y de rechazo permanente a cualquier idea o propuesta que viniera de la Dirección. Rechazo más emocional que racional pero en todo caso rechazo.

Este hecho me ha servido para hacer una reflexión genérica de cómo gestionar un equipo que ya está quemado o resentido. No se trata de evitar el resentimiento, ya está instalado en el equipo. ¿Qué hacer a partir de esa situación?

Lo primero es asumir que existe una percepción negativa en el equipo, normalmente esta percepción suele basarse en la existencia de agravios reales o imaginarios. De hecho, cuando se pregunta al Directivo a cargo del equipo, éste suele manifestar (y con gran contundencia) que tales agravios no existen, que son figuraciones, malos entendidos, malas interpretaciones etc. incluso no faltan las explicaciones que hacer referencia a la “malicia” o “pocas ganas de trabajar” del equipo.

Insisto, hay que asumir que en el equipo EXISTE UNA PERCEPCIÓN. Que dicha percepción sea real o imaginaria, esté fundamentada o sea inventada no hace variar el hecho fundamental de que es UNA PERCEPCIÓN REAL. Es una percepción SUBJETIVA pero no por ello tiene menos fuerza y capacidad de influencia que una percepción objetiva.

Por tanto, hay que tratarla como algo real y existente. Hay que asumir que eso existe, independientemente de los motivos o razones en los que se base.

Lo segundo que hay que asumir es que tal percepción, especialmente si es subjetiva y/o poco fundada, es que tiene un fuerte componente emocional.

Uno de los errores más frecuentes que cometen algunos directivos es el de intentar discutir con el equipo los motivos o fundamentos de la percepción, lo que, habitualmente, solo lleva a que el equipo encuentre más argumentos y más poderosos que avalan su percepción. No se da un diálogo sino una confrontación en la que el objetivo de cada parte es la de encontrar más hechos, datos, razones o motivos que refuerzan la posición propia o atacan y minan o desvalorizan la posición contraria. En definitiva, el choque. El motivo es claro, si existe un componente emocional en la razón o motivo de base de la percepción no es posible desmontar la percepción con argumentos exclusivamente lógicos y racionales.

En definitiva, cuanto más se insista en las causas del problema más se ahonda en el mismo.

Se trata por tanto de asumir ambas premisas: existe una percepción REAL (que no tiene porqué ser objetiva) con componente EMOCIONAL. A partir de aquí se trata de qué se puede hacer, en adelante, para modificar/mejorar dicha percepción. La mejor forma es sentarse, preferiblemente individualmente, con cada miembro del equipo. Escuchar sus razones y motivos, intentar entender y empatizar (no se trata ni de estar de acuerdo ni de darle la razón, se trata de asumir que él percibe de ese modo la situación y respetársela) y solicitar medidas concretas y específicas para variar dicha percepción.

Una importante aclaración en este punto: la mayor parte de directivos se niegan a dar este paso por motivos emocionales: amor propio, orgullo, sentimientos de claudicación etc. y con un argumento de peso: “no tienen razón, la razón la tengo yo”. La pregunta de fondo, sin embargo, debe ser: ¿quieres tener la razón o quieres tener un equipo implicado?

El motivo de solicitar medidas concretas y específicas es reducir la emocionalidad de la “reivindicación”. ·Es relativamente fácil, y muy frecuente, tener sentimientos genéricos de resentimiento con declaraciones “universales” (ejemplos: todo funciona mal, se nos trata mal, es un dictador etc.), también es relativamente fácil encontrar, en el pasado, situaciones de “queja” que generan emociones de rechazo (ej.: “y un día dijo que…” “y entonces el jefe hizo…” “y no nos concedió el X que era totalmente legítimo…” “y entonces le echó la culpa a…”).

Es decir, consiste en dar por buena su percepción acerca de la situación (que, insistimos, no significa darle la razón) y pedir medidas específicas que le harían variar su percepción (ej.: “muy bien, ¿qué tendría que hacer –el jefe- para que cambiaras esta visión que tienes del tema?”) y ante respuestas genéricas (ej.: ser más comunicativo, ser más dialogante, etc.) pedir comportamientos más específicos, conductas y patrones de conducta concretos, hábitos de actuación etc. (ej.: “que se reúna una vez cada “x”, que transmita las directrices de “y”, que explique los motivos de no aceptar la sugerencia “z”, etc.)

De pronto, hemos pasado de una situación de “queja” y resentimiento a una situación de búsqueda de soluciones. Y lo más grande. Se está haciendo juntos. Por último, es evidente que no se trata (y de hecho seguramente sería imposible) hacer y poner en práctica todo lo que se diga y todos los comportamientos que se sugieran. Se trata de conjuntar esfuerzos en una misma dirección que además se retroalimenta: el directivo puede ir iniciando una serie de conductas que son visibles por el equipo y éste, a su vez, inicia un cambio en la percepción que ayuda y refuerza el cambio de conductas del directivo que ayuda a mejorar la percepción, etc.

Dicho de otro modo, se sale del círculo: resentimiento - actuación directiva - más resentimiento - más actuación directiva que únicamente lleva a perpetuar y profundizar el conflicto hasta que solo quede una de dos soluciones: o el directivo se va (voluntaria o forzosamente), o el equipo se disgrega y se van (voluntaria o forzosamente) buena parte de sus componentes.

En definitiva la solución pasa por comenzar a crear entre el directivo y el equipo un proyecto de futuro distinto e ilusionante que permita borrar el pasado emocionalmente negativo.

Autor: Iñaki Pérez