Creciendo con el coaching - Consultoría & Consultores

Tal y como comentamos en el anterior artículo de Talento, la madurez de un colaborador determina enormemente el estilo de liderazgo que el manager debería utilizar para garantizar el mayor desarrollo del mismo. Personas de alta competencia y alta disposición merecen un acompañamiento respetuoso, no intrusivo, que permita al sujeto aportar lo mejor de sí mismo y al manager actuar como un valioso recurso a disposición del colaborador.

De todas las habilidades que puede utilizar un mando a la hora de desarrollar a su equipo, algunas de las más prácticas en estas circunstancias son las heredadas del coaching. La escucha activa, la capacidad de generar rapport, la destreza a la hora de hacer preguntas que movilicen al sujeto, el dominio de las técnicas para desmontar creencias limitantes, etc., han demostrado sobradamente ser de inmensa utilidad para desarrollar a colaboradores de alta madurez.

Sin embargo, es necesario partir de la base de que el manager no tiene por qué ser un coach profesional -e incluso aunque lo fuese, tendría muy difícil hacer coaching ejecutivo con alguien que depende jerárquicamente de sí mismo-. Pero ello no significa que no pueda utilizar herramientas del ámbito del coaching para estructurar conversaciones de alto rendimiento con sus colaboradores. Esto es lo que llamamos un Líder-coach 232 ®, un mando que utiliza herramientas de coaching para el desarrollo de sus equipos.

Teniendo en cuenta que la naturaleza del coaching reside en hacer preguntas movilizadoras, y ello va en contra de la comprensible tendencia a dar respuestas y soluciones, una de las primeras dificultades a las que se enfrenta el nuevo Líder-coach es cómo estructurar y dar sentido a una conversación utilizando únicamente -o en un alto porcentaje- preguntas. El modo más sencillo de hacerlo es utilizar un modelo conocido como GROW, que es así mismo uno de los más utilizados por los coaches profesionales.

GROW es el acrónimo de Goals (objetivos), Reality (situación actual), Options (opciones) y Will (voluntad para llevar a cabo el plan de acción). Aunque a veces no da tiempo material a pasar por estas cuatro etapas en una simple conversación, no es menos cierto que este modelo nos da una estructura lógica y facilita mucho el desarrollo de la sesión.

GOALS: en esta etapa, el coach (o Líder-coach) ayuda al sujeto a establecer un objetivo ambicioso, retador sin resultar inalcanzable; de alguna manera, es como poner el norte en el mapa de navegación del sujeto, ayudarle a enfocar su visión en un futuro atractivo. Dicho de otro modo, si quiero realizar un viaje lo primero que necesito saber es a dónde quiero viajar. Hay ocasiones en las que las personas están tan agobiadas o tan perdidas que no son capaces de marcar un rumbo claro hacia donde desean dirigirse, únicamente saben que no quieren seguir más tiempo en donde están. La fase “G” del GROW da sentido a las acciones del sujeto, le proporciona motivos e ilusión.

REALITY: continuando con la metáfora, para realizar dicho viaje es tan importante tener la certeza de dónde parto como saber a dónde voy. Sé que esto puede parecer una obviedad, pero no deja de sorprender la cantidad de personas que tienen una idea infundada de su situación actual, idea que en muchas ocasiones puede llevar a acciones equivocadas o desastrosas. Afirmaciones como “mi jefe me odia”, “ya no tengo más recorrido en esta empresa” o “con mi edad no voy a poder encontrar trabajo” son comprensibles, pero probablemente tengan más que ver con juicios, creencias y frustración que con hechos reales. La fase “R” del GROW tiene como misión establecer un buen punto de partida antes de iniciar acciones que lleven al sujeto a la consecución de sus metas. Si la “R” no está bien dimensionada, si la persona parte de una idea equivocada, sesgada o no contrastada objetivamente, es muy probable que fracase en la consecución de sus objetivos.

OPTIONS: Y ahora que ya sabemos que estoy en Nueva Zelanda y quiero ir a Borneo, llega el momento de ver las opciones posibles. ¿Qué me interesa más, un avión o un barco? ¿Cuánto cuesta cada uno de ellos? ¿Cuál es más conveniente de acuerdo con mi presupuesto? ¿Cómo afecta la cantidad de equipaje que me quiero llevar a cada uno de los medios de transporte?… La “O” del GROW sirve para que el sujeto tome conciencia de sus recursos, alternativas, posibles ayudas, personas involucradas en la decisión, etc. Y no se trata de darle soluciones, sino de estimular a la persona para que ella misma se responda. No es nada sencillo, pero es la esencia del coaching: acompañar desde la pregunta, no desde la respuesta.

WILL: Por último, una vez establecidos el punto inicial y final del viaje y contempladas las posibilidades que han de llevarle a su destino, es fundamental que el sujeto articule un plan de acción realista, consistente y flexible, que garantice que las conversaciones de coaching mantenidas no se queden en meros intercambios de información y las intenciones pasen al mundo de las acciones. El plan de acción no sólo sirve para que el manager pueda hacer un seguimiento de los progresos de su colaborador, sino para que éste dosifique su energía, tiempo y voluntad, asegurando de este modo la consecución del objetivo final. El coaching sin plan de acción se queda en “coleguing”.

Nadie dijo que liderar desde el coaching sea fácil, de hecho exige la puesta en acción de muchas habilidades y cientos de horas de práctica. La ventaja que tiene el Líder-coach frente a un coach profesional es que, en última instancia, está legitimado para utilizar otros recursos como la sugerencia, la persuasión o incluso la orden directa; pero, si quieres explorar esta forma de acompañar a tus colaboradores, quiero animarte desde estas líneas a actuar desde la mayor pureza técnica, y eso exige dar un paso atrás y sustituir cada opinión o consejo por una pregunta estimulante y movilizadora. Tu colaborador te lo agradecerá.

Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio en Atesora Group.