El tema salarial es algo que nos preocupa a todos. Llevamos años hablando del salario emocional, de la retribución en especie, de la retribución a la carta, etc. A pesar de ello, la gran estrella sigue siendo la llamada retribución fija.
El salario variable es incierto. La mayoría de los profesionales, siempre que pueden, lo consolidan. Las empresas, siempre que les es posible, prefieren una menor retribución fija y un mayor margen discrecional para el salario variable, al estar relacionado con el resultado y no comprometer la viabilidad en los años malos.
Para complicar más aún el problema, con la reciente propuesta de contabilización de las horas de trabajo efectivas se ha puesto de manifiesto como los variables son, en la práctica, la forma de retribución las horas extraordinarias habitualmente necesarias para la consecución de los objetivos empresariales.
A las personas, les preocupa obtener una retribución que consideren justa por su trabajo. Buscan el mejor salario posible de entre lo que consideran sus opciones reales. A las empresas, les preocupa retribuir para evitar la fuga de buenos profesionales pero, a su vez, no quieren incrementar la masa salarial hasta el punto de perder productividad y competitividad. Al final, el ratio masa salarial/margen operacional es cada vez un indicador más frecuente de la productividad de los recursos humanos.
En la incorporación de un candidato, tras un proceso de selección, se tiene una oportunidad privilegiada para observar, en la práctica, de qué factores depende el salario por el que una persona va a ser contratada finalmente.
Este artículo es fruto de mis reflexiones personales en este aspecto, tras haber observado miles de negociaciones salariales. No conozco ni tengo una ecuación de la ponderación exacta de cada factor, pero he tratado de agrupar los cinco que más influyen. Todos ellos, a su vez, se subdividen en múltiples matices, pero creo que reflejan los cinco “básicos” de los que depende como vamos a ser finalmente retribuidos.
Las compañías, sobre todo las grandes, tienen una estructura retributiva. Si ha existido un proceso de valoración de puestos previo se habrá hecho con mucho dolor y esfuerzo. Por ello, una vez que queda clara la caja de salario asociada a cada puesto y su relación con el resto de puestos de la organización, es muy difícil que se vea modificada por una persona concreta que aparece en un proceso de selección, por muy valiosa que esta sea. Puede abrirse una discusión interna ante un profesional, pero con muchas posibilidades de que fracase y se prefiera optar por alguien que encaja en la estructura salarial de la compañía.
Así que, si eres candidato y te enfrentas a una gran compañía, debes tener en cuenta que puede resultar realmente difícil modificar tan solo en 1.000 €/anuales el sueldo que está asignado a una categoría profesional, especialmente, si esta se encuentra en el marco del convenio colectivo. He visto fracasar procesos de selección por este aspecto en no pocas ocasiones. Dicho de otro modo, será realmente difícil que ganes más que tu jefe.
La tónica general es que las compañías de un determinado sector tiendan a pagar de manera similar o que determinados grupos de profesionales tiendan a tener un rango salarial más o menos homogéneo.
Una empresa paga de modo que sus sueldos estén en línea con lo que cuesta cierto tipo de profesionales en el mercado. Es decir, lo que realmente necesita pagar para atraerlos y retenerlos. Si eres candidato, debes tener en cuenta que este equilibrio con el mercado puede ser muy diferente de unos sectores a otros de actividad. Puede que acabes de extinguir tu relación con un sector con “alegría” y te enfrentes a otro en el que el rango de salarios es menos atractivo. Lo que más mueve la relación de los salarios de la empresa con los del exterior es la escasez de candidatos, es un factor determinante para incrementar los salarios de los profesionales. No es el nivel de cualificación, sino la elasticidad de la demanda.
Conviene señalar también que la equidad externa puede ser favorable a una nueva incorporación y el rango de salarios de una empresa puede ser anormalmente alto en relación al mercado. En no pocas organizaciones existen presiones de muy diversa naturaleza que determinan un equilibrio distinto al que sugerirían las leyes de la oferta y la demanda. Sirvan como ejemplos las empresas con alta influencia de factores políticos, la negociación sindical en sectores estratégicos, la presión mediática hacia un determinado sector, la necesidad absoluta de discreción de otros, etc.
Las empresas pagan por lo que ya somos y podemos aportar. Las personas esperamos, a menudo de forma inconsciente, que nos paguen por lo que podríamos llegar a ser o aportar. Confundimos, a menudo, nivel de cualificación con aportación de valor.
El salario es una de esas cuestiones que tiende a reflejar, aunque sea de modo inexacto, la percepción de aportación de valor de un puesto de trabajo concreto. A menudo, las personas somos mucho más que lo que los puestos de trabajo concretos nos permiten poner en juego, pero cuando una empresa contrata un contable, no está valorando sus conocimientos de solfeo. Si la empresa no necesita que la persona hable distintos idiomas, no lo valorará especialmente en caso de que el candidato sea políglota.
Si queremos tener retribuciones más elevadas, conviene que nos orientemos hacia puestos que pueden realizar una mayor aportación de valor a una organización, que tienen un impacto mayor. Para eso, debemos lograr que nuestro perfil esté en consonancia con ellos.
Las empresas son más dadas a pagar salarios más altos cuando esperan que los resultados del profesional tengan más impacto y sean más positivos para la cuenta de resultados de la organización. Por desgracia, hay profesiones que tienen más difícil argumentar su ROI y ahí está el verdadero reto.
Dicho de otro modo. Todo puesto de trabajo está en una organización para cumplir con una responsabilidad o conseguir un objetivo. Para ello, debe solucionar problemas concretos asociados con la misma. Y finalmente, debe tener unas competencias técnicas y personales adecuadas. Una empresa pagará por aquellas competencias que considera relacionadas con la aportación de valor o el objetivo del puesto y no por aquellas que considere que no guardan relación alguna.
Es cierto, el poder de negociación de un candidato está relacionado con su situación en el momento de incorporarse a un nuevo trabajo. Si está en desempleo en el momento de la incorporación, es muy posible que la oferta final que reciba sea de menor cuantía.
No debería ser así éticamente, pero en la práctica, así se produce.
Si el candidato parte de una retribución anterior cuantiosa, y especialmente si es captado por la organización, su salario se verá incrementado. No debería ser así, pero el mercado de trabajo sigue unas reglas de oferta/demanda similares a las de otros mercados. Conviene resaltar que es conocido en el mundo de los recursos humanos como algunos profesionales engordan la cifra que estaban percibiendo. Se puede entender la estrategia, pero prudencia. Como todos sabemos, mentir suele tener las “patas” muy cortas.
Con independencia del valor de un candidato, las posibilidades económicas de una organización determinan mucho los sueldos ofertados. A menudo, la capacidad económica de una empresa tiende a modificar los perfiles que puede contratar y su propio modelo organizativo.Como ejemplo, aquellas empresas que no tienen muchos recursos y no pueden incorporar perfiles sénior, terminan incorporando perfiles más baratos y “arreglándose como pueden”. No se trata de que consideren que un junior es mejor, sino de que no pueden permitirse un perfil de mayor experiencia o el coste del periodo de maduración hasta que resulte rentable para ellos.
Otro ejemplo, las empresas que llevan años de resultados negativos o muy pobres no son dadas a incorporar personas con salarios elevados, y normalmente realizan un proceso de contención.
No soy quien para dar consejos pero si me gustaría sugerir que antes de sentirnos molestos si una empresa nos ofrece un salario que no está en consonancia con lo que consideramos que valemos, debemos pararnos a analizar los factores anteriores y ver si hay alguna causa que explique el porqué de la oferta. Eso no significa que debamos aceptarla si tenemos mejores opciones, pero puede ser que no se trata de una simple intención de “abuso”, sino que haya otros elementos implicados que debamos considerar.
Juan Carlos Sánchez Rodríguez | CEO – Director General ADELANTTA
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