Existe un conocido refrán en el mundo del management que reza “todo aquello que no se puede medir no se puede gestionar” y por añadidura, si no lo podemos gestionar no lo podemos mejorar. En este sentido, uno de los mayores desafíos con los que se encuentra cualquier departamento de RR. HH es el demostrar su contribución y aportación a la estrategia de negocio de su compañía. La medición e identificación del ROI de sus programas e iniciativas se convierte así en su mayor argumento de “venta interna”, de ahí su preciado valor. Es por ello, que toda identificación del ROI de una iniciativa de RR. HH, es como la ansiada búsqueda del “Santo grial”, cada vez que se plantea lanzar un nuevo programa de desarrollo, sus miembros, cuan caballeros de la Tabla Redonda, emprenden su cruzada en pos de la de la preciada fórmula…y es fácil perderse en esa búsqueda.
Si un departamento de compras quiere demostrar su impacto en la cuenta de resultados de una compañía, es relativamente sencillo, sólo tendrá que demostrar cuánto le ha supuesto sus iniciativas y políticas en términos de ahorro para la organización. La actividad de un departamento comercial o de finanzas igualmente tendrá una traducción directa de sus acciones en la cuenta de explotación de su empresa…. pero ¿y R.R.H.H? Probablemente las cuestiones salariales, de compensación, selección, despidos, etc., podrán tener una medición más directamente vinculada a la dimensión meramente económica, pero son en sus propuestas de desarrollo donde esa medición deja de ser tan directa y también adecuada.
De la misma manera que no pensarías en cuantos Kilómetros cuadrados pesas o en poner la alarma de tu reloj a los 2 litros de que la actives, muchas veces desde R.R.H.H tratamos de utilizar unidades de medida muy “alejadas” (e ineficaces) para forzar traducir nuestras acciones en términos económicos y eso sería algo semejante a tratar de medir el volumen de capacidad de una piscina en centímetros cuadrados en lugar de en metros cúbicos.
Para el mundo físico empleamos diferentes unidades de medida, cada una de ellas adaptadas al propósito de lo que tratamos de medir (longitud, superficie, espacio ocupado por un cuerpo, etc.). En las empresas la rentabilidad económica en términos de coste y beneficio, suele ser la regla de medir que más habitualmente empleamos, y con la que tratamos de medir la mayor parte de acciones, pero ¿y qué pasa con el intangible mundo del desarrollo y/o aprendizaje? Todo el mundo ha experimentado en alguna ocasión el dejar de ir a un restaurante por la mala atención de un camarero o elegir pagar en la caja de un supermercado en la que la cajera/o espera a sus clientes con una sonrisa…, elegimos aquellas personas que nos hacen sentir bien, o que juzgamos confiables para hacerse cargo de nuestras peticiones y/o necesidades. En el propio sistema económico pasamos del patrón oro al sistema de confianza, algo enormemente “intangible” pero con un impacto directo en el funcionamiento de los mercados. Así que sabemos que hay muchos aspectos meramente conductuales que afectan a nuestras decisiones y acciones, aspectos que son el resultado de nuestros aprendizajes en un determinado contexto. El problema es cuando tratamos de medir todo utilizando un único sistema de medida.
Alguien podría fácilmente argumentar que, si dejas de ir al restaurante en el que el camarero te trató mal, acaba de perder la comida de un cliente y esa “desfidelización” se traduce en un impacto económico, por tanto, se podría medir en esos términos, pero también podríamos encontrarnos con alguien que priorice la calidad de la comida sobre el trato recibido y eso ya no entraría en la misma relación de medición, por lo que no sería plenamente efectiva, ni completa.
Hay dos errores y/o falacias comunes en las que es fácil caer cuando tratamos de diseñar un sistema de medir:
* El primer error es el de la secuencia causal: “Si ocurre X entonces pasará Y”. Muchas cosas tratamos de explicarlas en términos de causalidad o causa-efecto y es un modelo acertado para muchos aspectos (principalmente el mundo material), pero no funciona muy bien para aspectos de aprendizaje y/o cambio conductual. Así que pensamos que si hacemos o aprendemos determinadas cosas ocurrirán otras que esperamos y deseamos (ejem: si los camareros sonríen a los clientes nuestros clientes se sentirán bien atendidos y repetirán). Algunos estudios tratan de crear esas conexiones, pero suele haber grandes “huecos” sin explicar cómo van a ocurrir para que de la “X” pasemos a la “Y”. Preguntas como de qué forma si ocurre X pasará Y, qué más hace falta además de X para que se dé Y, son cuestiones que no se piensan muy a fondo y se dejan al azar. Cuando a la hora de medir y valorar la eficacia de un programa tratamos de hacer estas conexiones es probable que nos encontremos con mediciones “mágicas” y poco realistas (tanto si son positivas como negativas).
* El segundo error es el fenómeno de la traducción monetaria: cuando utilizamos el impacto económico como la única unidad de medición válida. En este caso, es muy posible que no demos una respuesta satisfactoria, o la que demos sea incompleta. Si pienso cuanto más van a ser capaces de vender mis comerciales después de ir a un programa de formación en técnicas de venta, probablemente sea una unidad de medida poco acertada. Ahora bien, si pienso qué comportamientos van a ser capaces de poner en práctica en mayor medida y qué posibles diferencias pueden marcar en términos de resultados, quizás nos acerquemos a una medición más realista.
Es cierto que las empresas se crean con el objetivo de ser rentables, pero eso no implica que debamos de restringir todos los procesos a utilizar esa única vara de medir.
El tema de la medición es clave en cualquier iniciativa que entrañe desarrollo y aprendizaje y en los procesos de mentoring formal más que en ningún otro proceso, el aprendizaje es el pilar central en torno al que se edifica el programa. Preservar la experiencia atesorada, transmitir conocimientos, generar una plataforma para examinar aquellas prácticas que marcan una diferencia. en definitiva, acrecentar y mantener el capital experiencial de una organización, son algunos de los objetivos que persigue un programa de mentoring. Para ello, medir se convierte en una necesidad para la mejora continua, la monitorización y el seguimiento de todo el proceso.
¿Qué mediciones son apropiadas?
En nuestra experiencia sugerimos algunas posibles “reglas de medir”, algunas de índole más cuantitativo y otras más cualitativas, pero todas ellas tienen en común el buscar la mejora durante todo el proceso.
Algunos de los objetivos que se persiguen con la medición son:
* Proporcionar información para corregir y/o mejorar algún aspecto formal del proceso (ejem: frecuencia de los encuentros entre mentores y mentees).
* Valorar el grado de efectividad de la relación mentor-mentee.
* Comunicar a otros colectivos el impacto que está teniendo para conseguir el debido respaldo y la deseada venta interna.
* Permitir a mentores y mentees reflexionar sobre sus aprendizajes, errores y logros en el propio proceso, haciéndoles conscientes de los mismos con el fin de reforzarlos y/o modificarlos.
* Permitir a los Administradores de Programa saber qué tipo de respaldo han de proporcionar.
Toda medición de un proceso de desarrollo cuya efectividad se asiente sobre una plataforma de confianza generada entre dos o más personas (como puede ocurrir en el mentoring o en el coaching), merece la consideración del tema de la confidencialidad: esto es, qué informaciones no comprometen esa confianza y pueden ser suficientemente significativas como para poder tomar decisiones estratégicas al respecto. Esto pasa principalmente por la transparencia y apertura en la comunicación que se establezca entre la organización y los actores del programa.
A continuación, sugerimos algunas posibles categorías de medición, no es una lista exhaustiva ni necesaria en todos los programas, pero nos puede dar una idea de las “reglas de medir” más comunes para las diferentes dimensiones del proceso, entre ellas:
* Aspectos de Relación entre Mentor y Mentee: que utilidad les está reportando, con qué frecuencia realizan las sesiones, qué duración, que nivel de confianza y/o apertura existe entre ambos, qué sentido de dirección tienen entorno al proceso, qué dificultades y/o barreras están encontrando en sus encuentros, qué actuaciones por parte del mentor están aportando un mayor valor a su mentee….
* Resultados globales del Proceso de Mentoring: qué nivel de consecución se ha logrado entorno a los objetivos del proceso. Los objetivos serán los establecidos entre mentor y mentee (en base al contrato de mentoring establecido) y los esperados y pactados por la organización para la iniciativa concreta.
* Resultados en términos de Aprendizajes: cuáles han sido los aprendizajes más significativos que se han generado, qué diferencia han supuesto, de qué nuevas posibilidades disponen los mentees, qué áreas de competencia y/o habilidad se han trabajado, qué cambios en términos de conductas podemos observar,…
* Resultados en términos de Estrategia/Negocio: de qué forma ha contribuido o está contribuyendo el programa a los objetivos de negocio establecidos por la organización. Qué objetivos se han trabajado que hayan ayudado en la estrategia definida para la empresa, etc.
* Aspectos del Capital Experiencial de la organización: Qué mejores prácticas se han identificado, qué conocimiento y/o know how más significativo se está trasmitiendo, qué valores se están preservando etc.
Estás y otras posibles categorías nos sirven de brújula durante y después del proceso. El propósito principal de todas ellas es permitir a los administradores de programa hacer el debido seguimiento, asegurándose de que los resultados del programa están alineados con las necesidades de la organización e introduciendo las mejoras necesarias a lo largo de las diferentes fases.
Más que la importancia de los resultados de una medición es la medición en sí misma. Los resultados que obtenemos son la consecuencia inevitable de las acciones que emprendemos y las acciones que elegimos dependerá de las mediciones que estemos realizando…es la base de nuestro aprendizaje y mejora como seres humanos.
“Cada año el bebé vuelve a empezar desde cero a aprender una gran cantidad de cosas. El bebé juega con los dedos de sus pies, sus rodillas, sus tobillos, con todas las partes de su cuerpo; sus dedos, su pelo, su nariz, sus ojos, sus oídos, su boca, etc., en un esfuerzo de entender la configuración total del cuerpo. Y ese cuerpo está constantemente cambiando en tamaño, de modo que el bebé tiene que aprender una y otra vez, midiendo como va cambiando el mundo.” – Milton Erickson.
Un artículo de International Mentoring School y Atesora Group. https://www.internationalmentoringschool.com/blogmentoring/lo-no-se-puede-medir-no-se-puede-gestionar-sistemas-medicion-mentoring/
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