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Repasando algunas de las conversaciones de coaching que he tenido con mis clientes, me han venido a la cabeza varios casos de reflexión que exponían ideas contrapuestas sobre el valor del dato en la organización. Sin ser el tema principal de la sesión de coaching, sí era una reflexión que salía en la conversación y se centraba en cómo los datos o los indicadores de negocio eran o no relevantes en el desarrollo del negocio, en la cultura de la empresa y el impacto que tenía en la gestión, en la eficiencia, en la responsabilidad, el nivel de escucha e incluso en las reuniones que se mantenían. ¿Qué piensa usted a priori como lector de este inicio de artículo? Haciendo una rápida reflexión, ¿se considera usted un defensor de los datos o estos no son relevantes en su gestión?

Quiero compartirles las distintas perspectivas que he sumado en este año a través de mis sesiones de coaching. Las conversaciones fueron más profundas y detalladas de lo que reflejo aquí: solo unas breves líneas que sean generadoras de un “clic” en su mente sobre qué representa el dato para usted o para su organización.

Uno de mis clientes es gerente y socio fundador de una empresa de alimentación ganadera, familiar, tradicional, con más de 100 años de existencia. Se trata de un negocio que ha ido pasando de padres a hijos y ha demostrado su capacidad para adaptarse a los tiempos modernos y para innovar en métodos de fabricación. Sin embargo, ante el reto de expandir su negocio y dar el salto a la internacionalización, una de las reflexiones que surgían era la siguiente: “Hasta ahora nos ha ido bien. Llevamos más de dos generaciones familiares creciendo y soy consciente de lo importante que es marcar un objetivo y esos KPI que siempre me cuesta tanto encontrar. Yo sí soy consciente, pero… ¿y la cultura de mi empresa? ¿Será capaz? ¿Estamos preparados para dar ese salto de la intuición (“Nos va bien porque tenemos resultados”) a una gestión marcada claramente por objetivos, indicadores de progreso? ¿Estaré preparado yo, si a veces casi me cuesta definirlos dentro de una sesión?”.
Mi cliente se reía al expresarlo. Pero sí, es verdad; es algo que suele pasar en las sesiones: uno de los retos no solo es marcar un objetivo definido, concreto, alcanzable, retador y motivador, sino también identificar un factor que permita al cliente observar cómo avanza hacia su objetivo. En mi experiencia, esto es verdaderamente retador.

En otro momento de la sesión yo le pregunté: “¿Qué te/os ha traído hasta aquí? ¿De qué se compone parte de ese éxito?”. Me dio una respuesta sencilla sin atribuirle demasiada importancia: “En realidad no lo pensábamos. Cada año crecíamos, se obtenían resultados y ya estaba. No nos preguntábamos mucho más”.

¿Y de verdad no hay más? ¿Qué ocurrió de manera consciente o inconsciente en la empresa de mi cliente? Yo lo describiría como un estado de alerta intuitivo, observador y atento. Cada persona estaba en su puesto de trabajo. Las decisiones fluían de forma rápida, con el análisis justo, pero con ganas de seguir subiéndose a cada tren que iba llegando, de avanzar, de fijarse más en los retos y las soluciones que en los obstáculos o en la famosa parálisis por exceso de análisis. Esto podría describirse incluso como un pequeño gesto de salto al vacío. ¿Habían hecho todos los cálculos? ¿Eran las decisiones megaanalizadas? ¿Dónde quedaba el miedo o el error? Quizás fueron como un debutante ciego de la ONCE, con sus pasos vacilantes, pero sin dejar de avanzar con el apoyo de un sencillo bastón, sorteando los obstáculos a medida que llegan, lo que no les impidió cruzar con éxito una calle llena de tráfico.

Otra de las características que mencionaré como factor de éxito es un canal de comunicación de abajo arriba y de arriba abajo. Aunque parece obvio, no resulta tan frecuente en las empresas que la comunicación fluya y se retroalimente en lugar de transmitirse de forma unidireccional sin acuse de recibo. Con esto quiero decir que las personas que están cerca del producto, de la logística, exploraban lo que sucedía. Sentían y vivían cada parte del proceso como algo suyo y alertaban de manera semejante: con pocos datos, más bien desde la experiencia, como esos marineros que cuando más brilla el sol te avisan: “Se avecina una tormenta”. Yo siempre me pregunto: ¿cómo lo saben? Pero esto es indiferente. Lo que cuenta es que al cabo de unos segundos cae el chaparrón. En esta organización sucedía algo parecido. Cada trabajador poseía esa mirada, casi me atrevería a llamarla olfativa, pero que en realidad es el resultado de años de experiencia y que permite anticipar los problemas y alertar de ellos.

Este no era el tema principal, por lo que no continué avanzando por esta línea; pero sí me fui a casa con una reflexión: ¿hasta qué punto es verdad que los datos ayudan a avanzar?

Otro caso diametralmente opuesto es el de una directiva con más de mil empleados a su cargo. Esta persona está al frente de un área de negocio en una empresa moderna de ámbito internacional. Un día se presentó a su sesión consternada y reflexiva. Uno de los retos que se planteaba para su proceso era cómo fomentar la proactividad y la capacidad de asumir riesgos en la toma de decisiones en todos y cada uno de los niveles de su equipo (no solo su equipo directo, sino todos y cada uno de los niveles que se daban entre esas mil personas). Nos encontrábamos en la fase de exploración de la realidad, que consiste en descubrir en qué hechos se basa el cliente, de dónde nace esa afirmación, cómo es la realidad ahora y cómo quiere que cambie. Mi cliente narraba aquí unos hechos sencillos pero impactantes.

Uno de los primeros indicadores que detectó fue que en el almacén surgió un pequeño fallo. Se trataba de uno de esos errores que en organizaciones de tales dimensiones pueden llegar a costar cientos de miles de euros. Esto puso en estado de alerta a toda la planta logística. Por un lado, el equipo directivo observaba los datos, ese famoso cuadro de mando en forma de semáforo que muchas empresas utilizan y en el que se muestran sus KPI en rojo, amarillo o verde. Naturalmente, el rojo provoca el pánico y obliga a tomar decisiones a corto plazo. Algunas personas afirmaban: “Ese dato está mal, no le hagamos caso”. Otros, en cambio, defendían: “Si es lo que dice el dato, actuemos en consecuencia”. Finalmente ganó el dato” y se tomaron decisiones basándose en él. La sorpresa vino después. Cuando investigaron lo que había sucedido con la intención de corregirlo y de que nunca volviera a ocurrir, se percataron de que, efectivamente, el dato no era correcto. ¿Qué fue lo que llevó a unos a aferrarse al dato y a otros a cuestionarlo? En palabras de mi cliente, “no tenemos una cultura de miedo, no hay miedo al error o al fallo, pero sí nos hemos acomodado a esperar, a ver qué dice el dato en cada análisis, en cada decisión, en cada reunión. Hemos dejado de escuchar, de intuir, de sentir el pulso del negocio. Con el dato miramos solo una cosa y hemos dejado de ver en global. Nos hemos dejado de escuchar unos a otros y de asumir la responsabilidad en la decisión. Soy consciente de que la gestión sin datos y análisis puede provocar el caos; pero quiero buscar otras maneras de conversar donde el dato no lo sea todo”. Durante las sesiones, la cliente barajó numerosas opciones, pero al final una de las más sencillas y efectivas consistió en crear equipos multidisciplinares dentro de Logística en los que estuvieran representadas todas las áreas. De esa forma se estimulaba la conversación y se aprendía a observar de manera global. Al cabo de unas semanas pregunté por los resultados de este plan de acción. Descubrí entonces que las decisiones eran más agiles y completas porque se sumaba la perspectiva de cada participante. Las decisiones se tomaban con más confianza porque todo el mundo participaba de una mirada más global donde se entendían mejor los retos. Había más seguridad y responsabilidad. El dato había pasado de ser el rey a convertirse en un invitado más cuando se sentaban a la mesa para tomar decisiones.

Otro ejemplo que he observado en múltiples organizaciones es que algunas multinacionales invierten grandes sumas de dinero en sistemas de control y gestión que aúnen y alineen los datos para tomar decisiones con mayor facilidad. Pero curiosamente la prisa, la urgencia, la necesidad de control o el exceso de exigencia llevaban a que cada oficina tuviera que enviar al final de la jornada una hoja de cálculo con las ventas del día. Un antiguo jefe mío llamaba a esto el aliento del dragón: era la voz de tu superior que te susurraba al oído ¿cuánto has vendido hoy?. Supuestamente, esta pregunta debía motivar y despertar las ganas de vender. Aun a riesgo de pecar de inocente, yo me pregunto si de verdad es tan eficiente este sistema. Si los datos van a aparecer analizados al día siguiente, ¿cómo es posible que todas las noches haya que resumir en una tabla las ventas del día? ¿Qué se gana sabiéndolo unas horas antes? ¿Qué se pierde? Muchos empleados me decían: “Si me dejaran trabajar en lugar de mandar excels, estoy convencido de que obtendría otros resultados y mejores”. ¿Qué piensa usted?’

Otros ejemplos curiosos tomados de las sesiones tienen que ver más con el coaching de equipos y el shadow coaching en la gestión de reuniones. Una reconocida multinacional contrató a un pool de coaches, del que yo formaba parte, para observar sus reuniones. Se cuestionaban su eficiencia, pues iban a atravesar un proceso de reorganización y de fusión en diferentes países. Sin duda, nos encontrábamos ante equipos y líderes poderosos, conocedores del negocio, verdaderos gestores de personas, impulsores de objetivos, líder-coaches en sus conversaciones… ¡Sí!… Una delicia de organización, de personas y de equipos… La sorpresa, sin embargo, vino por algo muy sencillo. Analizamos su proceso de reuniones: quién se reunía con quién, cuándo y cómo, para qué… El resultado al que llegamos fue sorprendente. Ventas y marketing usaban fuentes de datos diferentes. Los proporcionaban compañías externas que ofrecían estudios con datos relevantes en su análisis, que resultaban cruciales para la toma de decisiones, imprescindibles para una mirada al mercado. Pero al ser fuentes diferentes, los datos no casaban y, por tanto, había que alinearlos antes de tomar cualquier decisión. Cuando nos interesamos por el tiempo que se invertía en ello, descubrimos que podían ser hasta dos días laborales con equipos de más de 8 personas. En su forma de ver el mundo, esto era algo que tenían asumido: “Por supuesto, hay que reunirse para consolidar los datos”. Y usted, lector, ¿cómo lo ve?

¿Es el dato verdaderamente tan relevante? ¿Es amigo? ¿Es enemigo? ¿Qué papel juega en su organización o en su toma de decisiones?

No voy a cerrar este artículo con una conclusión al uso, sino que le voy a dejar a usted ese trabajo. Para ello me voy a permitir proponerle algunas preguntas:

¿Qué lugar ocupa el dato en su organización? ¿Quién se atreve a cuestionarlo? ¿El dato mata la capacidad de escucha, la intuición o la responsabilidad en los equipos? ¿Es el escudo perfecto para la toma de decisiones? ¿Es el dato quien manda alejado de toda responsabilidad?

Estefanía Yome

Publicado en TALENTO edición sep-oct 2016