Desde la IMS entendemos el mentoring como un proceso y una relación de co-aprendizaje que se establece entre dos actores principales (que no los únicos): mentor y mentee. Todo mentor ha de asumir la responsabilidad de ejercer un rol de acompañamiento, guía y facilitación de aprendizajes, y, a su vez, el mentee asume la responsabilidad de “dirigir” su propio desarrollo, definiendo sus objetivos y estableciendo un marco de diálogo efectivo con su mentor que le permita compartir sus inquietudes, retos y/o aspiraciones. Esta relación estará frecuentemente enmarcada dentro de un acuerdo y/o contrato fijado entre ambos, en el que se establecerán los parámetros y límites de la relación. De este modo, como podemos observar, uno y otro, han de “hacer cosas” que contribuirán a que la relación de mentoring sea efectiva, bien sea desempeñando los diferentes roles, o bien ejerciendo determinadas responsabilidades, de cuyo cumplimiento se derivará una relación fluida y significativa para ambos.
A pesar de este carácter de responsabilidad “mancomunada”, desde IMS entendemos que el principal protagonista de un proceso de mentoring (desde el punto de vista del aprendizaje) ha de ser el mentee. Y esto es así porque un proceso de mentoring no se realiza con el objetivo de reconocer, recompensar o desarrollar a los mentores (objetivos todos ellos legítimos, que sin duda pueden obtenerse como beneficios “indirectos” del propio proceso), sino para preparar, capacitar y/o desarrollar a los mentees con el propósito de afrontar nuevos retos y/o asumir crecientes responsabilidades. Todavía es sorprendente la cantidad de organizaciones que ponen sus recursos y foco en el desarrollo de sus mentores y dejan en un segundo plano a los verdaderos protagonistas de “esta película”.
Hemos de entender que el capital experiencial del mentor se convierte en un poderoso recurso que pone al servicio de las necesidades de sus mentees, pero serán éstos, en última instancia, los responsables de hacer un uso efectivo del mismo, conectándolo con sus propios objetivos y necesidades; de ahí su protagonismo.
Esto es importante, ya que a menudo nos encontramos con mentores noveles que se encuentran preocupados por cuál va a ser el “contenido” de la conversación. Les inquieta saber sobre qué cosas deberían de hablar o sugerir a su mentee que trabaje, cuando es el propio mentee el que debe mostrarse proactivo, ayudando a crear una agenda y una relación que refleje los diferentes desenlaces que le gustaría alcanzar. Los mentores ofrecen su valioso tiempo, y la responsabilidad del mentee ha de ser aprovechar al máximo ese tiempo.
A pesar del carácter embrionario que el mentoring sigue teniendo en nuestro país con respecto al mundo anglosajón, la mayor parte de las compañías que están pensando en implantar (o han implantado) un proceso de mentoring coinciden en la pertinencia de ofrecer algún tipo de capacitación y/o entrenamiento a la figura del mentor, pero a menudo se pasa por alto la necesidad de preparar de forma efectiva igualmente a su principal protagonista: el mentee.
Todo mentee ha de entender qué papel desempeña en esta ecuación, e igualmente ha de ser capacitado en una serie de habilidades que probablemente “no vienen de serie” con nosotros, pero que son claves para el buen funcionamiento y aprovechamiento de la relación de mentoring.
A continuación, recogeremos los 6 pilares, que, a modo de máximas, consideramos más relevantes en la preparación de todo aspirante a mentee:
Uno de los principales retos que se encuentra alguien que ha sido “nominado” a mentee, es que inicialmente no sabe (ni tiene por qué saber) cómo va a conectar ese poderoso recurso llamado mentor, con sus propias necesidades de desarrollo. Y el motivo evidente de esto es que no es habitual pararse a pensar qué es lo que necesitamos desarrollar, aprender y/o mejorar en nuestro día a día.
No solemos levantarnos por la mañana, mirarnos al espejo y preguntarnos: ¿en qué quiero ser mejor hoy? (aunque sería un ejercicio muy saludable). La mayor parte de nosotros reaccionamos ante los acontecimientos buenos o malos que nos presenta nuestro día a día y no solemos fijarnos proactivamente objetivos que nos permitan utilizar nuestras experiencias como fuente sistemática de mejora y aprendizaje. El aprendizaje se suele dejar más a una cuestión de “azar” que a una manera organizada de relacionarnos con nuestro trabajo, aprovechando los diferentes retos como una fuente continua de desarrollo.
Un buen programa de capacitación para mentees debería ayudarles a reflexionar acerca de qué objetivos de desarrollo o de crecimiento personal/profesional les gustaría conseguir, siempre dentro del marco de aplicación establecido por la empresa, y a empezar a mirar la vida como un rico “seminario” que puedan utilizar como fuente inagotable de aprendizajes y mejora.
Consecuencia de lo anterior, otro desafío al que suelen enfrentarse los mentees es ser capaces de “aterrizar” esos objetivos de desarrollo en acciones medibles y tangibles que les permitan medir su evolución y/o avance a lo largo del proceso. Esto no es sólo relevante para determinar la eficacia del proceso, sino que es un requisito necesario para reforzar la motivación del mentee (y también del mentor) con respecto a la consecución de logros y la valoración de su progreso. Igualmente, nos permite una mejor conexión con los objetivos estratégicos del programa por los cuales la organización quiso implantarlo, así como con su posterior medición de la eficacia con la que el mentoring ha contribuido o no a esos objetivos.
Hacer esto de forma vaga o inespecífica acarrea una falta de sentido de dirección y una pérdida de credibilidad acerca de la utilidad que le está aportando el programa a ambos actores y a la organización en su conjunto. El problema de “smartizar” objetivos es que resulta algo difícil si no se enseña al mentee cómo convertir sus aspiraciones de progreso en acciones específicas.
Si decimos que el mentee es responsable de dirigir su propio aprendizaje y que el mentoring es un proceso de co-aprendizaje que se produce entre mentores y mentees, es necesario que estos últimos entiendan y practiquen la habilidad de proporcionar feedback relevante a sus mentores a lo largo de todo el proceso, no sólo acerca del valor y/o la utilidad de lo que les puedan estar aportando sus conversaciones, sino también acerca de lo que les ayuda o no en su propio camino de aprendizaje.
Es fundamental que comprendan que su feedback es una “brújula” que orienta el desempeño de su mentor. Sin este instrumento de navegación, es muy fácil que el mentor se sienta perdido y no sepa qué utilidad le está reportando a su interlocutor ese preciado tiempo que le dedica.
Proporcionar feedback continuo y sistemático se convierte en un nuevo desafío para el mentee, ya que no es infrecuente que el mentor sea una figura notoria dentro de la organización, bien sea por la jerarquía ocupada, experiencia y/o ascendencia que pueda tener, actuando en ocasiones como una barrera psicológica para que el mentee se sienta “legitimado” a ejercer su derecho a compartir sus valoraciones o su sentir de progreso.
Empoderar y capacitar a los mentees para que entiendan, asuman y utilicen de forma efectiva esta habilidad, es otro de los pilares que debería de constituir un buen entrenamiento para aprovechar de forma eficaz la relación de mentoring. El beneficio directo de esto es notorio: no sólo permite al mentee “ayudar a su mentor a ayudarle”, sino que además le ofrece una oportunidad extraordinaria de mejorar en el ejercicio de su rol como mentor, sin necesidad de esperar encuestas de valoración por parte de RRHH o de terceras personas. Así mismo, refuerza el nexo de confianza que se genera entre ambos actores, algo que determina, en gran medida, el éxito o fracaso de todo el proceso. Este último aspecto conecta con nuestro siguiente pilar.
Como hemos dicho en el punto anterior, lo relevante o significativa que llegue a ser una relación entre mentor y mentee será directamente proporcional al nivel de confianza que se genere entre ambos participantes. Si el mentee se preocupa únicamente de proteger su imagen frente a su interlocutor, ocultando sus verdaderas inquietudes, miedos, deseos o necesidades, la relación de mentoring no pasará de ser un mero “ejercicio político”, transitando por los senderos de los juegos de poder.
Sabemos que, en los entornos organizacionales, las personas están en ocasiones más preocupadas del posicionamiento que muestran de cara a los demás que de realmente actuar de forma efectiva. En ocasiones el viejo proverbio de “no sólo importa ser bueno sino parecerlo” se convierte en “lo que importa únicamente es parecer bueno”. En cierta medida, esto es comprensible si pensamos que las personas son contratadas y valoradas en las organizaciones por lo que saben hacer y por aquello en lo que son competentes, y no tanto por su capacidad de reconocer sus errores y utilizarlos para aprender de ellos. El temor de ser injustamente juzgados y enfrentados a nuestros errores se convierte en un fantasma difícil de ahuyentar.
Sin embargo, esta dinámica de mostrarnos “sin fisuras” puede convertirse en una invisible barrera defensiva que impida un desarrollo real y significativo de la relación de mentoring. Para poder evolucionar e ir más allá de nuestra actual zona de confort, necesitamos reconocer antes lo que no sabemos, lo que nos incomoda y nos hace enmudecer; sólo desde este prisma podremos ver nuestras vulnerabilidades como una verdadera fortaleza que nos abre al aprendizaje, al crecimiento y a evolucionar más allá del punto en el que nos encontramos.
En un programa de entrenamiento efectivo, el mentee ha de poder hacer un ejercicio profundo y sincero de introspección, en el que sea capaz de conectar con sus auténticas necesidades sin temor a protegerse, pensando que esa información, de ser compartida, podría ser utilizada en su contra. De igual forma, los mentores han de alentar y legitimar esa vulnerabilidad, siendo capaces de “desnudarse” ante sus mentees, haciendo uso del valor de sus errores y fracasos como una auténtica fuente de capital experiencial.
Las expectativas frustradas y las suposiciones no declaradas pueden hacer descarrilar una relación de mentoring. Para evitar esto, es conveniente que mentor y mentee experimenten lo que significa estar en la posición del otro, ejerciendo su rol y entendiendo de qué forma van a contribuir ambos actores al proceso, más que meramente “explicárselo”. Esto permite generar la alineación necesaria a través de la cual cada pieza sepa cómo contribuye al buen funcionamiento del motor del mentoring. Conocer los aspectos que ayudan o entorpecen en esa relación y qué roles y responsabilidades tiene cada uno, se revela como un pilar esencial para un proceso efectivo.
En este sentido, un programa de capacitación de mentees (al igual que uno de mentores), debe de incluir una parte en la que puedan comprender, desde la experiencia, qué significa estar en la posición del otro. Conocer cómo trabajarán los mentores, qué diferentes estilos de acompañamiento utilizarán y de qué manera contribuirán a su desarrollo y crecimiento como personas y profesionales, garantizará la construcción de unas expectativas realistas y la generación del sentido de co-responsabilidad tan necesario para el buen fin de la relación.
La naturaleza principal que define un proceso de mentoring es la posibilidad de utilizar nuestro capital experiencial como una fuente inagotable de aprendizaje y desarrollo. Esto significa que el mentee, en cuanto responsable de su proceso de aprendizaje, ha de ser capaz de registrar sus avances, experiencias, reflexiones y puntos de insight a lo largo de las diferentes sesiones con su mentor, incrementando cada vez más su autoconsciencia sobre aquello que hace, piensa y siente.
En cierta medida, sólo podemos mejorar aquello que gestionamos, y sólo podemos gestionar aquello de lo que somos conscientes. Por este motivo, ejercer como mentee significa trabajar en incrementar poco a poco nuestra capacidad de “mirar” hacia dentro y modelar nuestra experiencia, utilizándola como un recurso sobre el que podamos aprender. Saber cómo utilizar la propia experiencia (además de apoyarse en la del mentor) es un elemento necesario en la preparación del mentee y del elenco de habilidades que es útil que desarrolle para que el proceso sea realmente efectivo.
Como podemos ver, mentor y mentee caminan en paralelo en una relación donde ambos contribuyen al crecimiento del otro. Esto es lo que hace especialmente poderosa la relación de mentoring y lo que determina que se generen grandes beneficios tanto para los individuos que participan como para las organizaciones en donde se desarrollan.
Si no estamos obteniendo esos beneficios, una pregunta que será útil hacernos es en qué medida estamos creando las condiciones necesarias de preparación, entrenamiento y planificación para que esto suceda. No subestimar la profundidad del entrenamiento de ninguno de estos actores será el primer paso (si no el más necesario) que tendremos que valorar si realmente queremos confiar al mentoring nuestra estrategia de desarrollo y retención del talento.
Miguel Labrador
Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).
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