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Viendo las noticias, el otro día, recordé que, en Física, existe un principio que se denomina acción-reacción (tercera ley de Newton) y que dice que “Si un cuerpo actúa sobre otro con una fuerza (acción), éste reacciona contra aquél con otra fuerza de igual valor y dirección, pero de sentido contrario (reacción)”.

Decía que lo recordé viendo las noticias ya que observé cómo este principio se aplicaba, a grandes rasgos, a lo que estaba viendo en la televisión.

La acción de los chalecos amarillos en París ha provocado la reacción de los pañuelos rojos.

La acción de los taxistas y el éxito relativo obtenido con el Gobierno de Catalunya, ha provocado la reacción de los conductores de VTCs.

La acción, continuada, de Maduro ha provocado la reacción de Guaidó.

Esto, a su vez, ha provocado tanto una nueva acción de Maduro como reacciones en distintas cancillerías internacionales algunas, como dice la ley, en sentido contrario y otras, a diferencia del enunciado del principio físico en el mismo sentido.

En España, la acción/reacción del gobierno ha provocado las acciones/reacciones de los partidos de la oposición en sentido opuesto entre sí pero todas en una dirección diferente a la del gobierno.

Y así sucesivamente.

Es decir que, en las Ciencias Sociales parece que también se da este principio, eso sí con algunas variaciones derivadas de la complejidad de las situaciones sociales de que se trate.

Una de estas variaciones, como se ve en los ejemplos, es que el sentido de la reacción puede ser el mismo o contrario o, a diferencia del principio físico, en otra dirección. Esta observación es esencial para las consideraciones que siguen.

La pregunta que surgió inmediatamente es si este principio es aplicable en la gestión de las empresas, en especial, en lo referente a la gestión de las personas, de los colaboradores o de los equipos de la empresa.

Si un directivo adopta una acción (actúa sobre su equipo, sus colaboradores, o más genéricamente, sobre los empleados de la empresa), lo que parece evidente es que aparecerá una reacción.

Esta reacción no es necesariamente en sentido contrario, en Ciencias Sociales parece que el principio es más amplio, pero sí parece claro que se da una reacción. Si una acción genera una reacción en el mismo sentido se potencia e incrementa el valor y fuerza de la acción primera. Si es en sentido contrario, se le resta valor y fuerza. Si es en dirección distinta, se dispersan los esfuerzos. Aplíquese esta observación a los difíciles procesos de gestión del cambio que se abordan actualmente.

Quizá la reacción no sea de la misma fuerza y valor pero nos atrevemos a decir que toda reacción de los empleados de una organización es proporcional a la fuerza y valor de la acción adoptada por el directivo en cuestión. Aplíquese esta segunda observación al énfasis, entusiasmo o ilusión con que un directivo transmite una acción.

Lo que nos lleva a pensar ¿tienen en cuenta los directivos, a la hora de tomar decisiones la reacción que va a generar esta acción?

A priori, la respuesta es obvia: “¡Por supuesto!”.

A posteriori, llevo más de 30 años oyendo a directivos quejarse de que toman decisiones con la mejor intención y, paradójicamente, generan reacciones claras de rechazo. O decisiones ineludibles y “bien tomadas”, “analizadas y pensadas” pero que para su sorpresa desencadenan reclamaciones, quejas y protestas.

Creo que a gran parte de nuestros directivos les hace falta una breve clase de ajedrez. Cuando un jugador de ajedrez piensa en una jugada no analiza únicamente cómo queda la posición tras el movimiento, ni qué oportunidades se le presentan, ni qué ventajas obtiene… lo primero y fundamental que considera, antes de valorar la posición son las posibles respuestas de su adversario. En otras palabras qué reacción (o conjunto de posibles reacciones) generará la acción. Y, además, parte de la base de que el adversario hará la mejor jugada posible, es decir la reacción de igual o mayor fuerza y valor y en sentido contrario.

Creo que, en muchas ocasiones, los directivos no tienen en cuenta la reacción que van a generar. Se limitan a pensar que con su decisión se llegará a una determinada situación beneficiosa para la organización y, o bien detienen en ese punto su análisis (consciente o inconscientemente), o bien, ilusionados o esperanzados por la imagen de la situación que han pintado, se limitan a minusvalorar las posibles reacciones utilizando un mecanismo de defensa psicológico muy común: no querer ver lo malo.

Creo que un directivo, ante cualquier decisión que afecte a colaboradores y empleados debe, en primer lugar y ante todo, analizar las posibles reacciones que generará. Las mejores y las peores y, ante cada una estudiar posibles alternativas y respuestas. Solo una vez que se ha hecho este análisis se podrá valorar la situación resultante. Al igual que hace un jugador de ajedrez.

Iñaki Pérez - Socio-Director de BCD