Desde que se empezaron en nuestro país, allá por finales de la década de los 80, los procesos de evaluación de profesionales y directivos por medio de metodologías “americanas” tipo Assessment Centre (tomadas de modelos similares en el ejército) ha habido multitud de cambios en los modos de presentación, formalización y utilización de las herramientas de evaluación.
Y, como no podía ser menos, se han buscado nombres comerciales (ahora se dice “branding”) a esas novedades: management audit, development centre, assessment on line etc.
Sin embargo las modificaciones de contenido han sido más sutiles: en los años 80 se evaluaban aptitudes, actitudes, habilidades y, en el mejor de los casos, capacidades, entendiendo por tales una especie de conjunto de lo anterior. En aquel entonces los psicólogos no teníamos mucho más lenguaje para describir las “características” que podían predecir éxito profesional.
Al poco llegaron a España los modelos de competencias desarrollados por McBer. A los psicólogos nos dio vocabulario y, lo más importante, un modelo predictivo que, además de simple, útil y práctico, nos permitía explicar, al mundo empresarial, el diagnóstico y pronóstico en un lenguaje comprensible. Estos modelos junto con el de Inteligencia Emocional de Goleman y las técnicas de PNL nos han permitido grandes avances en la evaluación de habilidades directivas.
También en los últimos tiempos se han desarrollado múltiples herramientas para la evaluación on line lo que, en teoría, permite facilitar las evaluaciones en cuanto acceso y precio.
Sin embargo el cambio más profundo que se está haciendo es en la concepción misma de la evaluación. En la década de los 90 había empresas que “evaluaban” a sus talentos porque el Assessment Centre estaba de moda. Recuerdo memorables discusiones con clientes a los que había que insistir en el “para qué” querían hacer un Assessment. Mi posición, parafraseando a Mota, es que si hay que hacerlo se hace, pero hacerlo pa ná, ¡es tontería!
Ahora, afortunadamente, está más claro el para qué, es decir el sentido de finalidad y nadie se atreve a plantearse un Assessment sin tener claro que es para el Desarrollo del Talento (signifique eso lo que signifique). Es más, ya no gusta la palabra Assessment y se usa Development. Bien está.
La auténtica novedad, sin embargo, ha venido de la Ontología del Lenguaje, la PNL, la Psicología Positiva (Seligman, Amabile, Csikszentmihalyi, Argyris …) y la neuroeconomía ya que el reto ahora no es solo saber para qué sino sobre todo dar un contenido a ese para qué. Es decir cómo se va a Desarrollar el Talento identificado, evaluado y diagnosticado.
¿Qué hace una persona con su perfil de puntos fuertes y débiles (perdón, áreas de desarrollo)?
Las respuestas las empiezan a dar las corrientes mencionadas hablando, entre otros tópicos, de coaching individual, grupal o de equipos; motivación 3.0 y modelo RAMP, gamificación y engagement etc.
Ahora mismo para poder llevar a cabo un proceso de Evaluación de Habilidades Directivas a personal interno de la empresa con fines de Desarrollo no solo es imprescindible la calidad de los ejercicios de simulación de gestión (fiables, válidos, contrastados) y contar con evaluadores experimentados (últimamente he sabido de procesos con evaluadores con poca o ninguna experiencia), también es necesario saber qué pautas se van a dar posteriormente para el desarrollo de las habilidades.
Simplemente una pista de cómo se deben abordar esos procesos: no se trata de fortalecer las áreas de desarrollo. Se trata de minimizar su impacto (con, por ejemplo, colaboradores que complementen el perfil del directivo) y maximizar el impacto de los puntos fuertes buscando ampliar su ámbito de influencia.
Iñaki Pérez, Socio Director. Dirección y Resultados
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