Al hablar de compromiso en una organización, se hace referencia al concepto de Compromiso Organizacional, que se define como una ligazón afectiva que une al empleado con su organización y que le empuja a dar lo mejor de sí mismo en la búsqueda de los objetivos organizativos.
Compromiso y satisfacción o clima, son conceptos esencialmente distintos; mientras el compromiso es de naturaleza proactiva (el empleado busca lo mejor para la empresa), la satisfacción o el clima son de naturaleza reactiva y no informan de lo que hace el trabajador para que las cosas mejoren (solo valora el resultado de su experiencia laboral).
El compromiso ofrece un plus de información relevante con respecto a los otros conceptos; tal es así, que resulta relativamente fácil encontrar organizaciones donde los empleados se dicen satisfechos, pero su comportamiento evidencia falta de compromiso, que se dicen contentos con su trabajo pero que no hacen nada para que este mejore. Además, el compromiso se concreta como un indicador de medida mucho más estable que los otros dos. Quien está comprometido, es capaz de continuar esforzándose en la consecución de los objetivos organizacionales, a pesar de que tenga que convivir con momentos de insatisfacción; en caso contrario, no.
Según estudios de Gallup (Harter, Schmidt, Agrawal, Plowman, & Blue, 2016), las empresas que presentan un mayor grado de compromiso, comparadas con las que lo tienen menor, disfrutan de las siguientes mejoras en sus indicadores.
Fidelidad del cliente ▲ 10%; Rentabilidad ▲ 21%; Productividad ▲ 18%; Rotación del personal ▼ 24%; Accidentalidad laboral ▼ 70%; Absentismo ▼ 41%; Defectos de calidad ▼ 40%.
De ahí que sean cada vez más las empresas que quieran medir el nivel de compromiso de sus empleados. No obstante, resulta llamativo que tanto el compromiso como sus antecedentes organizacionales (la percepción que tienen los empleados de las Políticas de Dirección de Personas) no formen parte habitual del cuadro de mando de la organización.
La mayoría de las organizaciones (de las consultoras de RRHH también) entienden que el compromiso es una cuestión que solo atañe a los trabajadores. La dirección les pide compromiso, pero no es habitual que se plantee si es merecedora de él.
En toda organización conviven dos responsabilidades: la de los empleados, que debieran manifestarse comprometidos con los objetivos de su organización, y la de la empresa, representada por su dirección, que debiera favorecer la expresión del compromiso de sus empleados. ¿Cómo pedir compromiso a los trabajadores de la empresa si su dirección no parece estar comprometida con ellos?
Dicha visión, propicia que se estudie el nivel de compromiso organizacional a partir de los datos recabados por un cuestionario, que finalmente se materializará en un informe de situación con expresión de lo que cabe hacer para que este mejore. Cuestionario, que en el mejor de los casos habrá sido tratado estadísticamente (cuestionario fiable y válido); y estudio, que podrá ser complementado, entre otras técnicas estadísticas, por un análisis de la varianza (prueba ANOVA), análisis discriminante, análisis de regresión múltiple… Bajo esta perspectiva, el compromiso en la empresa es una actitud que solo atañe al empleado. La organización, en el mejor de los casos, es un actor secundario y reactivo.
Habitualmente, se pierde de vista el carácter sistémico de los problemas de desempeño, ya que la dirección de la sociedad normalmente centra su atención en los resultados y en el comportamiento del trabajador. Generalmente, no se analizan las dificultades que afronta el empleado y que causan la pérdida de su compromiso inicial. Obligarle a convivir con un sistema lleno de dificultades, implicará, en la mayoría de las ocasiones, un deterioro de su compromiso (Bernárdez, 2006; Rummler & Brache, 2013).
La organización no puede actuar directamente sobre el trabajador sino es a través de sus políticas de dirección de personas; mejorarlas y establecer planes de comunicación adecuados, supondrá que este no tenga que convivir con un ambiente que le haga perder su compromiso previo. Desde el punto de vista organizativo, la cuestión no es si se puede mejorar este o aquel aspecto del comportamiento, sino qué estrategias van a permitir que se alcancen los mejores resultados.
Las personas, generalmente intentan un buen desempeño laboral, porque tienen capacidad, motivación, y compromiso. A excepción de un porcentaje reducido de individuos, la mayoría de los trabajadores se preocupa mucho por realizar bien su trabajo; de ahí que antes de considerar problemática su falta de compromiso, se debieran mejorar: la información que recibe, las herramientas con que se le dota, la adecuada alineación de incentivos y desempeño, y la capacitación profesional que se le ofrece (Gilbert, 2007). Como consecuencia, incrementar su compromiso, efectividad y rendimiento, implica que la organización concentre sus esfuerzos en la mejora del entorno que crea para ellos (Figura 1).
Figura 1: Mejora del desempeño humano
Fuente: Gilbert 2007, p.92
Gilbert, mantiene que la secuencia de la figura anterior es la más eficiente, y lo es, no porque los motivos ❻ sean de menor trascendencia que la información ❶, instrumentos ❷, incentivos o conocimiento ❸❹, sino porque en la mayoría de las situaciones, ayudar a superar las deficiencias en las dimensiones señaladas, resulta menos costoso (a la vez que evita la pérdida de compromiso) que estimular la motivación del trabajador e indirectamente puede conseguir el mismo efecto.
Conocer la percepción de los empleados de las políticas de dirección de personas, ayudará a entender cómo contribuyen estas a la mejora del compromiso de los empleados, y, por ende, a conocer la evolución de sus consecuentes derivados de menor absentismo y rotación, así como de mayor rendimiento y mejor atención a los clientes. Políticas, que acabarán siendo percibidas a través de dos mediadores: el propio jefe, con su particular estilo directivo; y la alta dirección, concretada en el establecimiento de dichas políticas.
Seguir la valoración que hacen los distintos colectivos del estilo directivo con el que se emplean sus jefes respectivos, ayudará a definir un estilo propio de liderazgo, que se pretende sea participativo e implicado en el desarrollo de los componentes de su equipo.
Lo propio con las políticas de capacitación de personal, comunicación corporativa y reconocimiento, y retribución, ayudará a entender el impacto real que tienen las políticas citadas en el compromiso expresado por los trabajadores (figura 2).
Figura 2: Influencia de las Políticas de RRHH en el Compromiso Organizacional y sus consecuentes.
Fuente: Executives On Go.
Si la gestión económica de la empresa se vale de un presupuesto de gestión para fijar sus objetivos, ¿por qué no hacer lo propio con la percepción que tienen los empleados de las políticas de RRHH de la compañía y con su nivel de Compromiso?
La mejora continua no se puede basar solo en la elaboración de un informe a partir de las respuestas recabadas por un cuestionario testado estadísticamente, sino que debe asentarse en la implantación de un modelo que permita presupuestar los objetivos, definir las políticas y los planes de mejora que nos acerquen a ellos, para finalmente y en función de los resultados alcanzados, validar su eficacia y modificar aquellos planes y políticas que se hayan mostrado poco adecuados.
El modelo Commitment On Go, se basa en establecer el presupuesto de los niveles de percepción que se desea tengan los empleados de las políticas citadas, así como del grado de compromiso a alcanzar, todo ello por empresa y centro de coste, para así, establecer, por comparación de la evolución de los niveles de absentismo, rotación, desempeño y satisfacción del cliente, cuáles son las políticas y planes que nos acercan a los mejores desempeños.
En definitiva, el ciclo de Deming llevado al Departamento de RRHH; ciclo, en el que tienen cabida: la medida; los planes de mejora; y la valoración del desempeño, con posibilidad de premiar la consecución de objetivos. Medir el Compromiso ya no es suficiente, se necesita un modelo que instale a la organización en la mejora continua.
Bernárdez, M. (2006). Tecnología del desempeño humano. Bloomington: Global Business Press.
Gilbert, T. (2007). Human Competence: Engineering Worthy Performance. San Francisco: Pfeiffer.
Harter, J.K., Schmidt, F.L., Agrawal, S., Plowman, S.K. and Blue, A. (2016), The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. 2016 Q12® Meta-Analysis: Ninth Edition, Gallup, Inc., Washington, D.C.
Rummler, G., & Brache, A. (2013). Improving performance: how to manage the white space on the organization chart (Third). San Francisco: Jossey-Bass.
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