Después de una semanas de "silencio"... seguimos con nuestra serie sobre los 10 comportamientos básicos del líder del siglo XXI. No me cansaré de recordar, aun a riesgo de resultar pesada, que la premisa básica de toda la serie es siempre la misma: ejercer el liderazgo es como una filosofía de vida, una serie de actitudes y comportamientos que terminan por ser parte de su identidad.
A modo de repaso hasta hoy hemos analizado las 6 primeras reglas: Conócete a ti mismo; Nutre a tu comunidad en el lugar de trabajo; No malgastes tu energía en cosas que no puedas cambiar; Abraza siempre la verdad; Vive de acuerdo a un código superior y Tu carácter es el destino.
Vamos ahora a centrarnos en habilidades más practicas relacionadas con el aterrizaje de estas 6 reglas (mas relacionadas con el interior del líder) en el día a día.
Séptima Consigna del Líder del Siglo XXI: Ser Positivo
El arte de ser positivo es especialmente importante en el mundo del liderazgo. Podemos definirlo como la capacidad de considerar el cambio como una oportunidad, no como un riesgo, y, de esta forma, aprender a enfrentarse al conflicto. También conviene que el líder tenga "cierta aspiración a la fama" para demostrar que se pueden conseguir los resultados extraordinarios que se persiguen en el contexto de situaciones complejas y de cierta incertidumbre.
Según Jo Owen, de su libro "Cómo liderar", liderar en una organización se parece a una partida de ajedrez. El principio y las aperturas son conocidos por todos. Pero si se ha realizado una mala apertura o si se ha avanzado hasta una posición equivocada, uno puede encontrarse metido en un atolladero. En definitiva, todo depende de los movimientos que se hagan y de la visión de la situación que se tenga.
Siguiendo con esta metáfora,el trayecto de un líder se parece al del alfil, que tiene que conseguir mucho con poco poder, moviéndose siempre en zigzag. En efecto, la vida de un líder es una vida de crisis, conflictos, riesgos y ambigüedades, en la que de uno se esperan resultados, influencia y utilización del poder al servicio del objetivo final.
Estos resultados se pueden conseguir mediante una combinación de habilidades y comportamientos positivos, entre los que se encuentran los siguientes:
1. Gestionar conflictos, crisis y riesgos.
a) Nunca hay que evitar los conflictos; lo mejor es enfrentarse a ellos. Estos desarrollan el liderazgo y las habilidades interpersonales del líder emergente. Asimismo, el conflicto nunca se debe tomar como algo personal, sino centrarse en los temas e intereses que están en juego y no en las personas. Resulta recomendable también desvincularse emocionalmente y observar con objetividad lo que ocurre, porque si se pierde la perspectiva, se pierde la posición de gestionar con efectividad.
b) A la hora de responder a las crisis lo importante es conocerse a uno mismo. Hay personas a las que el trabajo les borra la identidad. Cuando tienen que enfrentarse a una crisis o cuando se jubilan no les queda nada a qué atenerse; son los que “viven para trabajar”. Por eso es importante mantener una vida activa fuera del trabajo: esto da la independencia necesaria para enfrentarse mejor a los desafíos.
c) Cuando llegue el momento de tomar riesgos, hay que tratar de minimizar la ambigüedad y la inseguridad. En concreto, antes de arriesgarse hay que asegurarse de que se tiene respuesta para las siguientes cuatro preguntas:
• ¿Me ayuda esta oportunidad a obtener habilidades que me sirvan en el futuro?
• ¿Estoy preparado para el éxito o el fracaso?
• ¿Habrá suficiente reconocimiento y recompensa si se decide correr el riesgo?
• ¿Serán asumibles las consecuencias del fracaso?
2. Gestionar proyectos.
La buena gestión de proyectos es una habilidad que escasea. Normalmente, los proyectos iniciales acaban costando y durando el doble de lo previsto, e incluso sobre algunos se
pierde el control completamente. Es crucial asegurarse previamente de que vayan a tener éxito. y esto puede ser cierto si se evita caer en las siguientes fuentes potenciales de error: a) el
problema, b) el patrocinador, c) el equipo y d) el proceso.
En primer lugar, identificar el problema no es un proceso fácil; se trata de analizar todo tipo de iniciativas como la reducción de costes, la calidad de servicio, el rediseño, la gestión de la cadena de abastecimiento, etc. El buen análisis se consigue agotando la pregunta “¿por qué?”. Por ejemplo, un director de hotel podría hacerse una serie de preguntas: ¿por qué tengo que subir el precio de las habitaciones?, ¿por qué tenemos que mejorar los beneficios?, ¿por qué los beneficios están por los suelos?, ¿por qué suben nuestros costes por cliente?, ¿por qué tenemos cada vez menos clientes?, y constatar que los competidores cobran menos que él. El análisis llevaría al director a tomar la decisión opuesta a la que pretendió al principio: bajar el precio de las habitaciones en vez de subirlo.
En segundo lugar, asegurarse un buen patrocinador es una pieza del éxito, porque éste, a su vez, puede llegar a considerarlo en clave de su propio éxito personal. También el patrocinador suele tener el poder e influencia necesarios para superar los obstáculos políticos o legales que surjan ante el proyecto.
Por otro lado, para percatarse de la importancia de un proyecto ayuda saber a qué equipo ha sido confiado, esto es, si se trata de uno de primera o de segunda categoría. Determinar esta cuestión al principio ofrece suficiente margen de tiempo para renunciar si se ha descubierto que el equipo es de segunda y, por lo tanto, la prioridad del proyecto también.
Por último, el proceso adecuado para la gestión de un proyecto podría lograrse atendiendo tres recomendaciones: 1) empezar por el final y trabajar hacia atrás, 2) prever el mínimo número de
pasos requeridos para llegar al final deseado y 3) crear un proceso de gestión efectivo, garantizando objetivos y un proceso de toma de decisiones claro.
3. Gestionar el cambio.
El elemento del cambio es uno de los más temidos para mucha gente, dado que implica inseguridad y riesgo. Cuanto menos control se tiene sobre el cambio, más desconfianza genera. No obstante, existen herramientas que permiten optimizar las posibilidades de éxito cuando hay que enfrentarse al cambio. Son, básicamente, tres:
1. Orientar el cambio hacia el éxito.
2. Gestionar el proceso del cambio.
3. Gestionar la red del cambio.
Se podría incluso proponer una fórmula matemática, consagrada por la experiencia, del éxito o el fracaso frente al cambio:
(V+N+C+P) es mayor o igual que (R) {/V}
En dicha fórmula, sus elementos vendrían representados de la siguiente manera:
V= Visión. Tenerla es asegurarse de que el objetivo es bueno y ofrece lugar en él a los que participan. Su significado debe ir más allá de los meros beneficios.(trascender)
N= Necesidad. Debe existir una necesidad percibida de cambio. El riesgo de no hacer nada debe superar al riesgo de hacer algo.
C= Capacidad de Cambio. Es inútil tener la visión y la necesidad si una empresa no cuenta con habilidades o recursos para la transformación. El personal necesita estar seguro de que el camino emprendido se puede recorrer con éxito.
P= Primeros pasos. Hay que saber que es determinante apoyar al ganador. Un líder astuto es consciente de ello y buscará conseguir algunos resultados tempranos para silenciar a los opositores.
R= Riesgos y costes del cambio para la empresa. Normalmente, se pueden afrontar de manera racional. El papel del líder a la hora de conducir el cambio consiste en desmitificar la amenaza que se percibe en el mismo, estructurando inversiones para minimizar la exposición al riesgo, ensayando ideas, realizando prototipos, etc. De esta manera, frente al “factor MID” (integrado por el miedo, la inseguridad y la duda), el líder conseguiría alinear la visión del cambio con la visión y expectativas personales de los demás, acentuar el peligro de no hacer nada frente al de hacer algo y lograr en los demás la sensación de estar implicados en el cambio y en el control del mismo.
4. Construir poder, influencia y redes.
El líder tiene más responsabilidad que autoridad y sólo puede conseguir resultados a través de influencias, alianzas y redes. La capacidad de conseguirlo diferencia a los verdaderos líderes de los meros gestores, que se mueven exclusivamente en su esfera de autoridad.
Construir una red de influencias y alianzas conlleva tiempo y dedicación. Cada alianza con un individuo que nos resulte necesario se basa en un contrato psicológico diferente, que se podría expresar mediante una “ecuación de confianza”, fácil de formular y difícil de cumplir:
C= (I X C)/R {/V}
C= Confianza. Cuanta más exista, mayor es el grado de influencia mutua.
I= Intimidad. En este contexto significa poseer los mismos valores y compartir los mismos objetivos e intereses. La intimidad entendida así se obtiene pasando tiempo con la gente y escuchándola. Cuanto más tiempo se dedica a la escucha activa, mejor se comprende a las personas y más aprecio se obtiene.
C= Credibilidad. Esto significa ser capaz de cumplir lo que se promete. Cada vez que cumplimos algo que resulta de interés para otro individuo, aumenta nuestra reserva personal, que podremos intercambiar por el favor de otra persona.
R= Riesgo. Cuanto más importante sea un cometido, mayor confianza debe existir. Hay que demostrar que somos personas de fiar en tareas cada vez más arriesgadas y desafiantes.
¿Has pasado la prueba de esta séptima regla?... En cualquier caso tienes aquí un sistema paso a paso o un check list de los procesos y/o comportamientos que te van a ayudar a conseguirlo. Y si quieres saber más... no dudes en contactar conmigo
Fuente: "Como Liderar" de Jo Owen.
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