Cualquier proceso que se pueda dar en una organización, ya sea de fabricación o para la ejecución de un servicio, estará formado por un conjunto de actividades: operaciones, transporte, almacenaje…. Si de todas ellas solo las “operaciones” aportan valor ¿por qué no trabajar para eliminar (o reducir) el resto de actividades? ¿Por qué seguir consumiendo tiempo y recursos en actividades que no aportan valor?
Hay que tener en cuenta que toda organización que pone en el mercado sus productos o servicios: los diseña, comercializa, produce y vende mediante la ejecución de procesos predefinidos. Esto es lo que hace que dichos procesos sean considerados una fuente de valor.
Tradicionalmente, si al responsable de un proceso o departamento le pedíamos elaborar un conjunto de acciones para obtener más provecho del mismo, lo primero que iba a pensar era qué actividad del proceso se podría optimizar, qué máquina habría que cambiar (para producir más piezas/hora) o cuantas personas más se necesitarían para ejecutar un servicio en menos tiempo.
El Lean Management ofrece una visión radicalmente diferente a esa cuestión. El objetivo para la mejora de procesos se centra en cómo se van a eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor en lugar de como optimizar las que ya lo aportan.
El Lean Management afronta la mejora de procesos mediante la eliminación del NO valor añadido.
Ya que todo proceso está compuesto por actividades, es correcto señalar que son estas actividades las que aportan valor al producto o servicio pero también existen otras que no siempre son deseadas (transporte, almacenaje, control…). Algunas de ellas son consecuencia del entorno, de las instalaciones, de decisiones previas, de desconocimiento… otras simplemente no aportan valor pero son necesarias.
Así mismo, si uno realiza un ejercicio de análisis de costes, es fácil darse cuenta de aquellos costes asociados directamente a una actividad: tiempo de una persona dedicada, maquinas necesarias para realizar las tareas, etc. Pero hay que tener en cuenta que no solo estos costes “directos” son los que afectan al precio del producto, también existe el coste de la ocupación de espacio, del riesgo de obsolescencia, del incremento de manipulación,… La verdad es que el simple hecho de tener un material almacenado o esperando provoca costes, costes ocultos.
La experiencia en proyectos de implantación del Lean Management nos muestra que en la fabricación de un producto, el tiempo dedicado a actividades que aportan valor habitualmente es menor a un 5% del tiempo total. Entonces, ¿por qué dedicar esfuerzos a mejorar las actividades contenidas en ese 5% y que ya aportan valor en lugar de trabajar para reducir el 95% restante?
El Lean Management, junto con sus técnicas y herramientas, está enfocado a la reducción y eliminación, en la medida de lo posible, de todo aquello que no aporta valor al producto o servició (despilfarro). De esta forma, se logra que el porcentaje de tiempo dedicado a aportar valor crezca mucho más que si optimizamos actividades mediante grandes inversiones.
¿Por qué seguir perdiendo el tiempo? ¿Por qué no confiar en el Lean Management?
Analice TODAS las actividades de su proceso y se dará cuenta de cuánto tiempo (dinero) y esfuerzo pierde en actividades que no aportan valor añadido.
Ramón Alcón
Consultor Senior de Operaciones en Seidor
Ingeniero Industrial Superior por la UPC y posgraduado en Dirección de Operaciones. 10 años de experiencia en proyectos de mejora en el sector Industrial, de los cuales, la mayor parte focalizados en proyectos de Lean Management.
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