El desarrollo de high potentials probablemente es una de las aplicaciones más características del mentoring en cuanto a metodología de desarrollo de personas, y, más específicamente, de desarrollo del talento. No es infrecuente que en la actualidad un buen número de organizaciones esté barajando la conveniencia de implementar programas que tengan como propósito el acompañar a jóvenes talentos en la transición hacia nuevas posiciones de creciente responsabilidad, a través del aprovechamiento del capital experiencial de los trabajadores de mayor trayectoria. El propósito fundamental suele ser acelerar los tiempos de adaptación y/o generación de valor de las “nuevas promesas”, a través del intercambio de conocimiento, prácticas y/o valores existentes en el seno de la organización.
Aunque esta labor de mentorización siempre ha estado presente de una u otra manera en las relaciones organizacionales, la mayor parte de las veces estos procesos de acompañamiento se han llevado a cabo de manera informal, sin una metodología y/o preparación específica -ni para los llamados mentees, ni para los potenciales mentores- de cómo facilitar una relación efectiva de aprendizaje en ese camino hacia el “desarrollo del talento”.
Antes de comprender cómo contribuye el mentoring formal al desarrollo del talento, es interesante que hagamos una serie de puntualizaciones a cerca de lo que entendemos como tal y cuáles son los pilares sobre los que se asienta.
Cuando pensamos en talento, es habitual interpretarlo como una cualidad que podemos o no poseer (por ejemplo, “tiene talento para las finanzas“). A veces lo vemos como algo estandarizado y homogéneo que se encuentra en algún lugar de nuestra empresa, lo que hace que utilicemos expresiones como “retener talento, identificarlo, perderlo” etc. Cuando entendemos el talento como una cualidad que tenemos o que hay que descubrir, lo convertimos en una cosa separada de nosotros, algo objetivable y estático, pero no realmente como un proceso, como algo que hacemos, con la consiguiente dificultad que acarrea esta forma de percibirlo. El talento es más útil pensarlo como un proceso, o mejor dicho, un conjunto de procesos, relacionados entre sí y necesarios para nuestra vida. Ver el talento como algo estático, como un producto que podemos o no poseer, nos aleja de la posibilidad de mantenerlo o desarrollarlo -en nosotros mismos, en nuestros equipos y organizaciones- y sobre todo de gestionarlo de forma efectiva. Desde luego, no tiene sentido preocuparnos por incorporar a los mejores en términos de competencias, habilidades, experiencia o cualquier otro criterio de entrada, si no sabemos cómo hacer uso de ello posteriormente.
En este sentido, hay fundamentalmente tres pilares sobre los que podemos decir que descansa el talento entendido como proceso: nuestra confianza para hacer algo, es decir nuestro sentido de autoeficacia, la motivación para hacerlo y la competencia con la que desempeñemos una particular actuación. Estos tres elementos, como procesos interdependientes, determinarán en qué medida realizaremos algo más o menos “talentosamente”.
El problema es que estos tres pilares en los programas tradicionales de desarrollo se suelen atender muchas veces por separado, con la consiguiente falta de eficacia de algunas bienintencionadas iniciativas. Así, en ocasiones, se diseñan formaciones para entrenar determinadas habilidades (liderazgo, comunicación, etc.), pero se ignora la necesidad de despertar la motivación necesaria para ello, como si por el hecho de recibir un determinado curso se activara automáticamente la motivación de las personas para querer aplicar esas habilidades independientemente de sus necesidades, intereses y/o aspiraciones. Otras veces ocurre lo contrario: se llevan a cabo cursos para desarrollar nuestra motivación y/o confianza de forma aislada sin estar ligados a ninguna actuación y/o desempeño concreto. Lo ideal sería que la confianza y la motivación se construyeran sobre la base de la competencia y/o habilidad, no que se administre como un “estimulante” artificial separado de éstas. Podríamos decir que es algo semejante a intentar mejorar la marca de un deportista haciendo únicamente que se sienta confiado a expensas de cualquier entrenamiento físico.
Así que si pensamos en el Talento como un proceso que depende de la interacción de esos tres factores, -confianza, motivación y competencia-, ¿de qué manera interviene un programa de mentoring en su desarrollo?
A continuación, describiremos algunos de los elementos sobre los que incide:
Uno de los aspectos nucleares de un programa de mentoring para el desarrollo del talento es que ha de tener en cuenta el conjunto de inquietudes, necesidades, y/o motivaciones de las personas involucradas (mentores y mentees principalmente). Así, los mentores han de exhibir la voluntad de querer dejar “un legado”, contribuyendo generosamente al crecimiento de otras personas, desde la motivación de querer hacer partícipes a los demás de la experiencia y/o conocimiento que han ido atesorando a lo largo de su trayectoria. Por su parte, los mentees, en calidad de protagonistas del proceso y responsables de dirigir su propio aprendizaje, han de realizar una profunda reflexión acerca de cuáles son las áreas de interés sobre las que quieren trabajar, con el fin de lograr conseguir sus objetivos de crecimiento y/o progresión en la organización.
El diálogo que se establece entre mentor y mentee, como un elemento puramente andragógico, revisa y conecta con las motivaciones de ambos actores: el mentor facilita la toma de consciencia del mentee en cuanto a los propósitos y razones que guían su carrera y, a su vez, el mentee contribuye a que su mentor revise sus propias experiencias, motivándole a emplearlas como fuente de aprendizaje y desarrollo para los demás. En gran medida, es esta simbiosis la que determina el éxito de la relación.
Cuando un programa de mentoring (o cualquier programa de desarrollo) pasa por alto estas motivaciones, no verificando suficientemente el nivel de disposición y voluntariedad de los implicados o definiendo de forma excesivamente restrictiva el marco de actuación, probablemente esté perforando uno de los pilares claves para el desarrollo efectivo del talento.
El mentoring aplicado al desarrollo del talento busca no sólo conectar y hacer uso de las motivaciones de los implicados, sino expandir la capacidad de acción y consecución de sus protagonistas: los mentees.
El mentor, en calidad de guía y acompañante, anticipa escenarios que probablemente tendrán que enfrentar sus mentees. Conoce algunos de los posibles retos con los que van a tener que lidiar en su progresión organizacional y cuáles van a ser las habilidades que van a tener que emplear. Desde este punto de vista, el mentor ha de explorar junto con su mentee cuestiones tales como qué habilidades actualmente es capaz de ejercer con competencia y cuáles aún no, en qué situaciones o contextos es capaz de actuar con solvencia y cuáles pueden llegar a bloquearle, cómo evalúa si lo está haciendo bien o mal, en qué aspectos se siente confiado o no, etc.
El mentoring, como una buena partida de ajedrez, es un ejercicio de estrategia, de preparación de escenarios, contribuyendo a que las personas, de forma proactiva más que reactiva, puedan anticiparse de forma efectiva a las crecientes demandas de la organización.
Además de la motivación para realizar algo y la competencia para ejecutarlo, desarrollar talento implica construir y/o mantener un sano sentido de seguridad y autoeficacia frente a aquellas tareas que vamos a tener que abordar o que recientemente estamos llevando a cabo. Cuando se trata de preparar a las personas para afrontar tareas y/o responsabilidades que aún no han realizado, o en las que no poseen una dilatada experiencia, no es infrecuente que se sientan fuera de su “zona de confort”, mermando, en ocasiones, su rendimiento y capacidad de respuesta. A través del proceso de mentoring, los mentores contribuyen a reforzar y a nutrir la percepción de eficacia que cada mentee pueda tener desde el feedback y/o feedforward que puedan aportarles y a evaluar, desde el prisma de una mirada más experta, su propio desempeño.
El pilar de la confianza igualmente se alimenta de la creación de un espacio de seguridad y confidencialidad que ha de existir entre mentor y mentee, conociendo claramente los límites de lo que será compartido o no a través de del contrato de mentoring y del tratamiento que se le dará a la información que surja durante el proceso por parte de los Administradores de Programa y/o la Organización. Sólo cuando el mentee es capaz de percibir ese extraordinario recurso que es su mentor como una oportunidad para hacer uso de sus errores y aciertos, sin temor a que sean “usados en su contra”, pueden establecerse las bases necesarias para capitalizar su experiencia y traducirla en un verdadero desarrollo.
Cuando alguien conecta con sus propios intereses y motivaciones, sintiéndose competente en aquello que hace y confiado en su desempeño, podemos decir que estamos realmente sentando las bases para desarrollar su talento, pero también para incrementar su fidelización y compromiso con respecto a la empresa que le da la oportunidad de hacerlo. Ciertamente, pocas metodologías permiten integrar, alimentar y hacer mejor uso de estos tres procesos interconectados, de ahí el creciente éxito que está experimentando el mentoring no sólo en el campo del desarrollo del talento, sino también en la captación y fidelización del mismo.
“Tu talento determina lo que puedes hacer. Tu motivación determina cuánto estás dispuesto a hacer. Tu actitud determina qué tan bien lo haces”. Lou Holtz
Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).
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