Si nos remontamos a hace más de una década, en el sector de Infraestructuras los enfoques estratégicos giraban alrededor de dos grandes tendencias: diversificación e internacionalización. Todos los grupos importantes de nuestro país apostaban por estas dos palancas como vía de crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el paso del tiempo ha matizado tremendamente estas dos tendencias.
En lo que respecta a la diversificación, en los últimos años se está recorriendo en parte el camino contrario. Por un lado, las compañías del sector están saliendo de la mayoría de las actividades que por aquel entonces parecían atractivas y que hoy en día suponen un lastre para la rentabilidad con el actual panorama económico nacional, focalizando los esfuerzos en los sectores que a cada grupo le han resultado un buen nicho de negocio y que contrapesan el flojo ritmo de su actividad principal en nuestro país: la construcción. Y, por otro lado, esta desinversión en actividades paralelas se ve como la única vía de hacer caja con objeto de disminuir una deuda que actualmente sigue lastrando a los grupos de infraestructuras en España.
Y en lo que a la internacionalización se refiere, más que una tendencia, en los últimos años se ha convertido en una necesidad, con objeto de compensar la tremenda bajada de actividad en el sector de construcción en España. Sin embargo, a estas alturas todos los grandes grupos españoles, que ya tienen la mayor parte de su cartera de negocio fuera de nuestro país, son conscientes de que esta transición no está exenta de grandes riesgos y supone una forma muy distinta de hacer negocios.
Son muchos los factores que hay que tener en cuenta a la hora de afrontar la actividad de construcción fuera de España y que difieren de cómo se venía haciendo en nuestro territorio hasta la fecha. Uno de estos factores es el foco en la eficiencia. Históricamente en nuestro país, los gestores de cada proyecto volcaban muchos de sus esfuerzos en incrementar la cifra de negocio de su obra con objeto de compensar los márgenes tan estrechos con los que se conseguían los contratos. Hoy en día, no sólo en el exterior, sino también en nuestro país, el foco debe centrarse en la eficiencia como palanca para compensar los bajos márgenes que realmente tiene este negocio. La optimización de las estructuras en las distintas regiones del mundo; las sinergias entre negocios; la centralización y articulación de las funciones corporativas; los ahorros en las compras; la rápida movilización y desmovilización de los equipos o la presión para minimizar los plazos de realización de los proyectos deben ser realmente la obsesión en el entorno internacional.
Otro factor que se ha convertido en fundamental es la gestión de los contratos. Históricamente nadie ha dudado nunca de la capacidad técnica de los ingenieros españoles, reconocidos en todas las partes del mundo. Sin embargo, hoy en día, y especialmente en el mercado internacional, no sólo hay que hacer buenos proyectos, sino que hay que gestionar muy bien sus contratos. Desde el minuto cero de cada obra, hay que conocer bien las obligaciones, pero también los derechos que nos otorga nuestro contrato. Gestionar bien las distintas modificaciones, realizar una excelente gestión documental, tanto con clientes como con proveedores, saber cuándo y cómo ejercer nuestros derechos, se ha convertido en un elemento fundamental para obtener rentabilidad en las obras internacionales.
Otro punto crítico en el desarrollo de proyectos internacionales es la gestión de la caja. En el ámbito nacional, los grandes grupos de infraestructuras han convivido muchos años con unos fondos de maniobra positivos muy importantes, máxime en los momentos de gran crecimiento de su actividad principal. Esta realidad les generaba un excedente de caja que podían utilizar en inversiones en otras actividades o en fortalecer su posicionamiento en el mundo de las concesiones. No en vano los grupos españoles han sido los grandes protagonistas de la actividad concesional en todo el mundo gracias a este factor. Sin embargo, el entorno internacional es radicalmente distinto y la diferencia entre los plazos de pago y de cobro en las obras cambia respecto a lo vivido hasta ahora, incrementado todo ello por el escenario de decrecimiento que están viviendo la mayoría de los grupos españoles. Con este nuevo panorama, en un mercado de márgenes estrechos y con actividad en países de tipos de interés altos, la gestión del flujo de caja se vuelve crítica para la rentabilidad final de los proyectos.
Todos estos factores, unidos a la importante gestión de riesgos que hay que realizar en cada contrato, hacen que la forma de gestionar este negocio haya cambiado y que los gestores tengan que adaptarse a esta nueva realidad para poder sobrevivir en el entorno internacional actual.
Jesús de Isidro
Artículo publicado en Cinco Días
La certificación tipo es un procedimiento reconoc...
La gestión de riesgos es hoy crítica para la fij...
Si piensas en productos de consumo, es probable qu...
