Consultoría & Consultores

    ·Sí. Y de hecho es lo más recomendable. El liderazgo transformacional es el mejor modelo de liderazgo existente.

    ·No. ¿Cómo va a ser el jefe el “confesor” de sus colaboradores? No podría llamarle la atención y ejercer la autoridad si fuera necesario.

Esta es una discusión que oigo cada vez más en los últimos tiempos en distintos foros y con interlocutores muy variados (desde coaches a consultores y, por supuesto, desde mandos intermedios hasta alta dirección).

¿Cuál es la verdad? Ambas son ciertas.

El modelo liderazgo transformacional introducido por McGregor Burns, a finales de los años 70, fue desarrollado, posteriormente, por Bernard M. Bass y lo estructura en base a cuatro características clave: El líder transformacional

    ·Estimula intelectualmente a sus colaboradores alentándoles su espíritu crítico y que den lo mejor de sí mismos explorando nuevos modos de hacer las cosas.

    ·Considera individualmente a cada colaborador manteniendo una comunicación fluida y abierta con cada uno de ellos.

    ·Inspira y motiva generando y transmitiendo una visión clara que consigue motivar, ilusionar e, incluso, apasionar a los colaboradores.

    ·Influye con su comportamiento, sus colaboradores le tienen como guía y modelo, y le siguen en base al respeto y confianza que le tienen.

Podríamos decir, de forma muy sintética y abreviada, que se construye sobre el transaccional, va más allá y genera una capacidad de esfuerzo muy superior. Es algo más que carisma.

El concepto de liderazgo transformacional es lo que ha supuesto la base de las modernas corrientes de gestión que enfocan la función directiva como una función de guía (de coaching) de cara a los colaboradores. La expresión actual de “directivo como coach” responde, fundamentalmente, a estos planteamientos.

En definitiva el líder transformacional es un directivo que, al igual que un coach, guía y orienta (habitualmente sin necesidad de decir o aconsejar “lo que hay que hacer”), genera ilusión y compromiso y se confía en él.

También, al igual que un coach, supone una inspiración, un estímulo, un cuestionamiento permanente a las creencias y modos rutinarios de pensar… pero ¿eso supone convertirse en “el coach” del colaborador?

Un coach, además de lo anterior, es una persona a la que el coachee le comenta sus problemas, dudas, inquietudes, motivaciones, frustraciones y satisfacciones, logros y fracasos… en definitiva, todo lo que le convierte, como persona, en un profesional, con sus luces y sus sombras.

El coach, además de cuestionar los planteamientos del coachee para que pueda identificar nuevos puntos de vista y elaborar un “nuevo modo de ver la situación”, le acompaña en el camino del descubrimiento intelectual pero, sobre todo, le acompaña en el camino de la gestión emocional que supone cada nuevo planteamiento.

Es preciso considerar que el nuevo planteamiento puede ser no solo referido a la tarea o las funciones específicas sino también respecto al futuro profesional (desarrollo de su carrera, perspectivas de cambio de empresa o, más genéricamente, de situación personal o profesional), a las relaciones internas con otros miembros de la compañía, a problemáticas específicas o conflictos propios de la empresa (interdepartamentales, sindicales, salariales, de equidades) por no hablar de cuestiones en las que se pueden dar conflictos de intereses o éticos.

Todas estas situaciones suelen generar una elevada “carga emocional” que, además, en muchos casos, suele ser muy inestable y variable (alternando momentos de euforia con momentos de decaimiento, rabia y frustración con satisfacción y alegría etc.). Por eso se requiere un acompañamiento emocional.

Todo ello sin contar con algo específico y característico de un proceso de coaching: el coach no juzga al coachee. No hace juicios de valor (ni siquiera internamente) del tipo está bien-está mal. Y, por supuesto, no dice qué se debe hacer ante la situación planteada. Simplemente facilita al coachee que este encuentre “su solución” y tome “su decisión”. El coach está obligado, por principio, a respetarla.

Llevo más de 30 años en consultoría viendo empresas de todo tipo y de todos los sectores y no soy capaz de “visualizar” a un directivo haciendo de “confesor” de todas estas situaciones. Entre otras cosas porque una de las labores, irrenunciables, de un directivo es hacer juicios acerca del comportamiento profesional de sus colaboradores (se llama Gestión del Desempeño). Sin contar con que habría un sinnúmero de conflictos de intereses: ¿qué hacer cuando el colaborador-coachee le cuenta que está pensando dejar la empresa? ¿O que está dudando si plantear una reclamación ante los tribunales? ¿O que cree que la alta dirección son “una panda de…”? Lo más paradójico sería que dijera que no aguanta a su jefe (a su líder-coach).

Por no hablar de la confianza y sinceridad del colaborador-coachee para explicarle a su jefe-líder coach algunas de las situaciones mencionadas, incluyendo la confesión de sus propios errores ante la persona que, a final de año, determina su sueldo. No sería confianza, sería “fe ciega”, fanatismo por su líder-coach.

No. Cuando se habla de líder-coach se hace referencia al líder transformador que se comporta como indica el modelo de Bass y no a que deba escuchar, comprender, empatizar y, sobre todo, permitir (respetar, tolerar, no juzgar etc.) determinadas acciones de sus colaboradores.

Distingamos, pues, líder-coach no es un jefe que hace coaching a sus colaboradores lo que sería contraproducente por no decir un disparate. El coaching es un proceso de acompañamiento a un profesional al que un coach ayuda cuestionando sus puntos de vista y ayudándole a elaborar una visión diferente de las situaciones.

Líder-coach es algo mucho más difícil que “escuchar al colaborador”. Es ser un directivo auténtico, capaz de estimular, comprender, retar, entender, motivar, inspirar, influir, modelar a sus colaboradores.

Ya nos gustaría en la mayoría de las empresas españolas tener uno o dos de éstos y dejarnos de guru-tonterías.