Cada día que pasa, el COVID-19 se sigue cobrando su peaje de vidas humanas, y amenaza a nuestra salud y a nuestros trabajos. Para los directivos está suponiendo, además, un auténtico desafío para el que pocos estaban preparados. Entre otras cosas, porque hace ya doce años de la última crisis. Estos días, los empleados preguntan a los líderes de sus empresas cuestiones que no les pueden responder: ¿Cuando va a acabar esta situación? ¿Qué impacto tendrá en la compañía? ¿Y en mi puesto de trabajo?
Los directivos deben responder a estos desafíos creando -con lo que dicen y lo que hacen-, tanta certidumbre como sean capaces, para empujar a la gente a salir del torbellino de titulares implacablemente negativos en el que se encuentran y ayudarles a centrarse en sus trabajos -a pesar de las dificultades de hacerlo a distancia y, probablemente mientras cuidan de sus hijos-.
Entender que, en un tiempo como el actual, crear una cierta sensación de certidumbre es una de las tareas más importantes de un líder empresarial les ayudará, además, a fijar prioridades y estrategias de comunicación.
He tenido la oportunidad de comentar con algunos CEOs de mi entorno cómo están liderando sus empresas y de repasar las entrevistas que he hecho a lo largo de los años en busca de buenas ideas. A continuación, algunas aproximaciones que pueden resultar interesantes.
Durante las crisis, las empresas tienen que elegir: utilizar sus valores como la brújula que les oriente en su gestión o dejarlos a un lado, temporalmente, y tomar decisiones contrarias a estos valores, con la promesa de recuperarlos cuando lleguen tiempos mejores. La primera opción generará confianza y credibilidad. La segunda hará que esta se evapore con rapidez.
En un tiempo como el actual, crear una cierta sensación de certidumbre es una de las tareas más importantes de un líder empresarial
Si los líderes explican cómo los valores de la compañía les van guiando en los momentos difíciles, sus empleados tendrán un sentimiento de continuidad. “La cultura de una empresa se muestra en las crisis”, me aseguró recientemente, Seth Besmertnik, CEO de la compañía tecnológica neoyorquina Conductor. “Le digo a todo el mundo que ahora es el momento para volver a nuestros principios y a nuestra cultura. ¿Para qué los tenemos? Siempre me he dicho a mí mismo y a los demás, que no sólo me importa donde llegar, me importa cómo llego. No quiero ser el hombre más rico del mundo a base de hacer las cosas de forma equivocada. Tampoco quiero que seamos la empresa más grande del mundo. El éxito puede tener un precio, pero no quiero que este sea nuestros valores, nuestra integridad, y hacer las cosas bien”.
Seth Besmertnik cree que todavía es demasiado temprano para saber si su empresa va a tener que hacer despidos o no, pero lo que tiene en mente el equipo de dirección es un enfoque ‘proteccionista’ en cuanto a los empleados. “Si tiene que haber sufrimiento, entonces, sufriremos juntos”, asegura. “Y lo repartiremos entre todos nosotros, con la directiva asumiendo tanto dolor como sea posible. No vamos a aprovechar la situación actual como una oportunidad para hacer que nuestro negocio sea más eficiente, para echar a gente, o para contratar a otra con salarios más bajos. No queremos convertir esto en una oportunidad. Sólo intentamos proteger al mayor número de personas posible».
Puede parecer obvio, pero es fácil que las polémicas en torno al coronavirus eclipsen la necesidad de seguir ejecutando la estrategia de la empresa, incluso, si hay que crear un nuevo plan a la luz de la crisis. Las empresas necesitan impulso y propósito, y los empleados necesitan saber que el equipo directivo sigue centrado en dirigir el negocio.
“Se trata de un equilibrio interesante,” afirma John Riccitiello, CEO de Unity Technologies, una empresa de videojuegos y de desarrollo de software de San Francisco. «Por encima de todo, quiero que la gente ponga su salud y su familia en primer lugar. Pero, por otro lado, nuestros empleados tienen la mayoría de su patrimonio neto en acciones de la compañía. Es importante que sepan que somos fuertes, que tienen un gran trabajo mientras esta situación pasa, y que lo seguirán teniendo cuando termine».
“Es fácil que te absorba la idea de que solo existe el coronavirus”, añade. “Pero hay que hablar con los empleados en detalle sobre lo que está pasando con el negocio. Aquí está nuestro plan operativo, estas son nuestras métricas, lo estamos haciendo así, estas son nuestras prioridades… Creo que mis colegas encuentran alentador que alguien esté dirigiendo la empresa de forma tranquila y sosegada. Les puedes gustar más o menos personalmente, pero dependen de ti para comer y para cuidar su salud, y quieren saber que alguien se está dedicando a estas cuestiones a tiempo completo».
Si hasta en los mejores tiempos la falta de comunicación hace que la mente humana tienda a imaginar escenarios más negativos que la realidad, ahora mucho más, cuando sus preocupaciones están justificadas. Muchos directivos han aumentando la cadencia de sus comunicaciones y mantienen reuniones más regularmente, actualizaciones vía email… . Una directiva me comentaba que había aprendido la importancia de enviar sus comunicaciones periódicas por email con precisión milimétrica: el retraso de solo unos minutos generaba incertidumbre.
En una entrevista que le hice hace una década a Lloyd Blankfein, entonces CEO de Goldman Sachs (ahora, presidente), mientras todavía luchaba contra las consecuencias de la última crisis financiera, me dijo que el mayor cambio que había hecho a su estilo de liderazgo era comunicar más. “Lo que empecé a hacer más -y seguí haciendo a medida que lo iba validando como estrategia- era hablar con la empresa de manera muy frecuente. Especialmente, en los periodos de más tensión, cuando las noticias de los medios eran muy negativas, cuando se hablaba de caos en los mercados… yo mandaba un mensaje de voz a toda la empresa. Me paseaba por la oficina respondiendo a las preguntas de la gente, contestaba también por email… No fue solo una comunicación de arriba hacia abajo, sino también una forma de conectar. Una conversación honesta y abierta sobre lo que estábamos viviendo y sobre nuestra estrategia”.
Al transformar los desafíos en oportunidades, los líderes pueden cambiar la perspectiva de los empleados, y que pasen de verse como víctimas a pensar en lo que pueden hacer para ayudarse a sí mismos y a la empresa para salir de esta crisis. Jesen Huang, el CEO de Nvidia, empresa especializada en el desarrollo de unidades de procesamiento gráfico, me contó que, justo después de crear la compañía, esta estuvo a punto de quebrar porque la tecnología no funcionaba. En ese momento, a pesar del desafío, mantuvo la confianza en su equipo y les aseguró que juntos construirían una gran empresa.
«Creo que eso es lo emocionante del liderazgo, cuando estás, literalmente, en la peor situación posible, pero sabes que vas a ganar. ¿Cómo? Porque es entonces cuando sale a la luz el carácter de la empresa», explica Jesen Huang. «Cuando la empresa se enfrenta a una adversidad de proporciones extraordinarias, cuando no hay ninguna razón para que sobreviva, cuando ves cosas increíbles, es cuando se desarrolla la cultura, se desarrolla el carácter».
Por muy abrumadora que sintamos la crisis ahora mismo, la superaremos y, entonces, haremos balance de lo sucedido. Aunque no nos demos cuenta, de lo poco que podemos estar seguros en estos momentos es de que hay lecciones que aprender de la adversidad.
Artículo escrito por Adam Bryant, managing director de la compañía de desarrollo de liderazgo, Merryck & Co, y publicado originalmente en strategy+business, la revista de Strategy&, la consultora estratégica de PwC, con el título de A test for leaders: Creating certainty amid uncertainty.
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