Cuando el fundador de la empresa familiar se encuentra en sus inicios imprime fuerza y energía así como ilusión y perseverancia con su liderazgo personal.Sus decisiones muchas veces acertadas, se basan en su fuerte intuición y visión empresarial, son unipersonales. Para el fundador, su empresa es su proyecto de vida, por ello es clave que dedique en su parte final, gran parte de su tiempo a la sucesión y a la continuidad de la empresa y si no lo hace, posiblemente se lamentará; si por lo que sea hay un desenlace imprevisto con su vida, el problema se lo encuentran los hijos y naturalmente es más difícil de gestionar.
En la segunda o tercera generación tienen que convivir diferentes factores entre hermanos o primos respectivamente:generaciones diferentes, hermanos y primos con sus respectivos cónyuges, con relaciones empresariales y familiares, aspectos emocionales que se entremezclan, accionistas activos y accionistas pasivos (que no están dentro de la empresa).También se necesita consensuar las decisiones así como construir un modelo empresarial de futuro compartido por todos¡¡tarea nada fácil!!
Por ello, ante el relevo generacional. que más tarde o temprano hay que afrontar, se deben resolver, determinar y concretar diversas cuestiones. para que no afecten negativamente a la continuidad de la familia empresaria., cuestiones como:
-cuáles son los aspectos familiares y empresariales que están afectando en positivo y en negativo a la empresa
-cómo se va a realizar el traspaso de la dirección general y de ciertos puestos claves de la empresa familiar
-cómo va a ser el reparto accionarial y si va haber reparto de dividendos
-se tiene algún miembro de la familia para líderar el negocio futuro
-cómo tendría que ser la nueva estructura organizacional, etc.
Toda la Familia Empresaria debe estar convencida de qué en el relevo generacional cada parte tiene su papel y todos tienen que estar implicados con el proceso, porque para empezar, un relevo generacional es un Proceso, no un Suceso circunstancial y hay que empezarlo muchos años antes de que se traspase totalmente el Relevo.
El sucedido debe entender que ya no es el protagonista de la película y que su papel ha de pasar de ser el actor principal a ser el tutor del sucesor.Y es muy comprensible que le cueste dejar lo que tanto le has costado construir y tenga sus recelos y sus temores.Además, al tener una edad avanzada puede que esté menos orientado a los cambios.
Por otra parte el sucesor o sucesora tiene que estar convencido pero además debe transmitir confianza a todo su entorno (resto de empresa, proveedores, clientes, entidades financieras, resto de familiares), por ello, el sucesor tiene que saber que se va a tener que enfrentar a rivalidades con otros hermanos o primos, a personalidades diferentes, a comunicaciones no fluidas, a celos, a no aceptación por parte de los miembros familiares, a participación directa o indirecta de familiares políticos, a diversas necesidades económicas, a problemas estratégicos, organizativos y de gestión en el cambio, y por supuesto, a los temores del sucedido que inconscientemente interfiere en el proceso en lugar de intervenir. Siempre digo hay que intervenir sin interferir.
Como vemos, hay tres ámbitos que en la empresa familiar siempre hay que gestionar en equilibrio y con una comunicación fluida, la Familia, la Empresa y la Propiedad, por ello, si la familia empresaria después de haber avanzado en aspectos de su profesionalización, es capaz de consensuar una serie de normas (Protocolo Familiar)) que regulen la relación de esos tres ámbitos, aumentará el bienestar familiar y la probabilidad de que el relevo generacional se desarrolle con éxito.
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