Las experiencias de crisis pasadas han llevado a muchos directivos a correr para conservar la caja y a tomar medidas de contención de costes. Pero, ahora que las esperanzas de una recuperación rápida se desvanecen, todos nos hacemos una pregunta: ¿cómo se preparan los directivos para un futuro que ha cambiado para siempre y que se presenta tan incierto?
La mayoría de empresas están intentando recortar sus gastos para proteger la última línea de su cuenta de resultados, al tiempo que intentan dotar a sus compañías de una mayor resiliencia y agilidad. Pero aunque la contención de costes es necesaria, es muy probable que no sea suficiente. Es más, si no se aplica de la forma adecuada puede jugar en contra de sus posibilidades de supervivencia. Las labor de los directivos debería articularse en torno a la proposición de valor de la empresa para buscar nuevas fuentes de ingresos. Esto implica recortar gastos de una manera que no perjudique al negocio y que permita redirigir esos ahorros a aquellas áreas que pueden impulsar mi crecimiento: las capacidades que me diferencian como empresa.
Los CEOs ya estaban barajando recortar costes en sus empresas antes de que llegara el COVID-19 y de que las veinte mayores economías del mundo se sometieran a ocho semanas de cerrojazo
Esta crisis ha desmontado algunas ideas clásicas en relación con la reducción de costes. Por un lado, aquellos que tradicionalmente eran considerados como fijos -por ejemplo, las oficinas-, se han convertido en variables, mientras que capacidades que en el pasado marcaban la diferencia, son ahora cuestiones casi obligadas para sobrevivir -la automatización y la tecnología-.
Hay lecciones de anteriores crisis que pueden ser útiles, pero deben analizarse desde la perspectiva específica de esta pandemia. A continuación, explicamos tres claves que pueden servir de ayuda para saber qué recortar y para conseguir que tu empresa de esta situación preparada para volver a crecer.
Las empresas que salen más fuertes de las crisis no son aquellas que hacen más recortes ni más intensos, sino la que los redirigen esos ahorros a sus drivers de crecimiento. Y el primer paso para alcanzar este equilibrio pasa por responder a estas preguntas:
Estas preguntas deberían ayudarte a crear tu propio marco de actuación de lo que tienes que hacer. Doblegar tus esfuerzos en estos ámbitos, te ayudará a garantizar que tu compañía cuente con el músculo suficiente para salir más fuerte de la pandemia.
Pero a la hora de hacer este ejercicio debes tener en cuenta que lo que te diferenciaba como empresa, antes de la crisis, puede que ya no funcione (ver infografía).
En los tiempos donde la presión sobre los costes se multiplica, las empresas no suelen tener una visión expansiva. Demasiado a menudo nos centramos en apretarnos el cinturón y en realizar recortes generalizados, ya sea en proyectos, en áreas funcionales, en proveedores o cerrando las oficinas donde el negocio va peor. Cada uno de estos recortes puede que sea necesario pero no pueden responder sólo a razones económicas. En su lugar, combina iniciativas que te permitan reinvertir y crecer.
¿Dónde hacerlo? ¿Hasta qué punto? Los máximos ejecutivos deben dejar estas decisiones para aquellos equipos de son capaces de mirar a lo largo de toda la cadena de valor de la compañía. Las medidas, tanto en el corto como en el largo plazo, serán una combinación de acciones tácticas y de poco riesgo, y de apuestas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en la evolución futura de tu empresa. Entre las primeras estaríamos hablando de cuestiones como redirigir tu inversión en marketing hacia aquellos canales con mayor demanda durante la crisis o retirar los productos menos rentables. Y, entre la segundas, el rediseño de tu fuerza de ventas y de tus capacidades para llegar a los clientes (el informe incluye distintos ejemplos en los ámbitos comercial y operativo, entre otros)
Los acontecimientos disruptivos hacen que los empleados se cuestionen su trabajo y les sitúa en una posición más proclive al cambio. Durante la crisis hemos visto cómo nuestros empleados han conectado entre ellos, han reducido la burocracia, han compartido información y han tomado decisiones para que las cosas fueran posibles. Departamentos de la empresa entre los que los roces eran, antes, algo habitual, han trabajado, ahora, juntos, de forma natural, para conseguir un mismo propósito: servir a los clientes y mantener el negocio en marcha.
Informe After the crisis: three actions to reset cost and reshape your business growth, elaborado por Deniz Calgar, Matt Mani y Josh Peters, principals de PwC en EE.UU, y Michael Wagner, socio de Strategy&, la consultora de estrategia de PwC, en Alemania.
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