Consultoría & Consultores

En 1998 surgió en The McKinsey Quarterly el concepto de “Guerra del Talento”. Desde entonces las empresas se han volcado en intentar captar y retener talento como estrategia fundamental para generar o mantener sus ventajas competitivas (o evitar que las tengan otros).

En esta “Guerra” todos los profesionales de RRHH saben que, además de captar el talento externo existente (incluso se ha acuñado el término de “employer branding”) es imprescindible retener (y, por tanto, motivar, comprometer, formar, potenciar y desarrollar) el talento interno existente en la propia compañía.

Y, para ello, los departamentos de Recursos Humanos se embarcan en ambiciosos proyectos de Identificación y/o Evaluación del Talento bajo nombres un tanto pomposos (High Potentials, Top Tens, Programa “Cantera”, Jóvenes titulados, Programa “Promesa”, etc.).

Existe una importante diferencia entre Identificar y Evaluar el Talento. El primero consiste, fundamentalmente, en señalar quién tiene (o puede tener) Talento para responsabilidades superiores (se suele utilizar la palabra “potencial”: quién tiene potencial para crecer, promocionar etc.). Es una identificación un tango inespecífica, no se detalla con claridad para qué tiene proyección de futuro. A lo más que se llega es a indicar que una persona tiene Talento para X, siendo X un área concreta de actividad profesional (“Tiene talento para:”la negociación, la venta, la dirección de equipos, la supervisión de calidad, la innovación etc.). La identificación es, sobre todo, indicar a la organización que tal persona tiene “potencial”. Habitualmente la realizan los jefes, con el sesgo que supone ya que nos hemos encontrado numerosas situaciones en las que el jefe valora positivamente al colaborador que “no le da problemas”, esto es, obediente, cumplidor y que hace sus tareas mientras que valora negativamente al colaborador con iniciativa, criterios propios, que discute el “porqué se hacen así las cosas” (que el germen del talento innovador); es decir, valoran más el desempeño que el potencial de crecimiento.

De aquí la necesidad de llevar a cabo una Evaluación sistemática (y, en la medida de lo posible, exhaustiva) para determinar las características concretas del talento de dicha persona (competencias, habilidades, conocimientos, capacidad de aprendizaje, flexibilidad y adaptabilidad, intereses y motivaciones, recursos básicos, gestión emocional etc.) y determinar las posibilidades futuras de esta persona dentro de la organización (posibles puestos futuros, necesidades formativas, promociones a corto o medio plazo, etc.), incluso es deseable repetir la evaluación cada cierto tiempo (entre 2 y 4 años) para ver la evolución.

Con todo esto en “las alforjas” no es de extrañar que los RRHH de las compañías se embarquen en costosos y complejos procesos de Evaluación del Talento Interno, habitualmente a través de Assessment/Development Centres.

Sin embargo hay algo importante y que, por la experiencia que tengo, se da con relativa frecuencia en las empresas que realizan este tipo de proyectos.

Lo podría llamar: “Qué hacer, una vez hecha la evaluación”.

La primera vez que viví esta situación fue, a mediados de los 90, con un programa de Assessment Centre para jóvenes titulados de una importante y conocida multinacional europea.

Pasaron por el Assessment Centre cerca de 300 personas, todas ellas tituladas superiores, con perspectivas de futuro dentro de la compañía y que llevaban entre dos y cinco años en la empresa. La idea consistía en evaluar (por medio de Assessment Centre) 8 competencias clave, determinar el posible potencial de futuro y sugerir un Plan de Desarrollo. El informe resultante del Assessment se entregaba a los evaluados y el consultor les asesoraba en la elaboración del Plan.

Paradójicamente ahí quedaba todo. No se habían previsto, por parte de la empresa, acciones posteriores que apoyaran la realización de los Planes de Desarrollo (cursos de formación específicos, tutorías/coaching, asignaciones o rotaciones con fines de aprendizaje, mentoring etc.). De hecho el presupuesto posible se había gastado todo en la Evaluación con lo cual la empresa se quedó con 300 jóvenes con Planes de Desarrollo a los que no podía dar respuesta.

Posteriormente, a lo largo de los años, he visto, nuevamente, situaciones muy parecidas: se lleva a cabo la evaluación pero no hay presupuesto o recursos para acciones posteriores con lo cual la realización de los procesos de evaluación dejan a los participantes un sabor agridulce. Por un lado es muy positivo la evaluación y el feedback que se les da (simplemente esto es, ya de por sí, un magnífico elemento de desarrollo individual) pero, por otro, un tanto frustrante cuando ven que el compromiso de la compañía con su desarrollo es “a medias”, es decir, no hay un seguimiento planificado de los Planes de Desarrollo.

De ahí que, siempre a mis clientes les hago esta pregunta. Evaluar talento ¿para qué? Es decir ¿qué se va a hacer con los resultados de la evaluación? ¿Habrá planes de desarrollo posterior? ¿Habrá un sistema de seguimiento?

No es caro y sí muy motivador y eficaz plantear unas sesiones formativas para el conjunto de los evaluados que tengan como temática general las áreas de desarrollo que han resultado más frecuentes o significativas en el colectivo.

En definitiva, se trata de no empezar y finalizar el proceso con la evaluación únicamente sino planificar una serie de acciones que den continuidad y significado a la evaluación realizada.

De este modo se podrá “retener” (motivar, formar, desarrollar, comprometer…) el talento interno existente.

Iñaki Pérez, Socio de BCD