Pesadilla en la empresa - Consultoría & Consultores

“Pesadilla en la cocina”. No lo sigo habitualmente pero sí lo veo de vez en cuando y me parece fascinante.

No tanto por la situación concreta que se describe (que más allá del morbo generado por la vergüenza ajena, el asco de ver algunas cocinas y la aprensión de qué estaré comiendo cuando salgo fuera, no tiene mayor interés) sino por la metáfora organizacional que contiene acerca de lo que supone la dirección de una empresa y en definitiva el liderazgo en la misma.

En la mayor parte de los capítulos que he visto (ignoro si es una norma general, ya digo que lo veo en ocasiones) lo que hemos podido observar es una empresa con una tremenda falta de liderazgo por parte del dueño (o gerente) del restaurante. La persona (o personas) que deberían ejercer el liderazgo han abdicado de su responsabilidad y, o bien practican un laisser-faire derivado de una enorme falta de asertividad, o bien se focalizan en su tarea técnica concreta olvidando el resto de actividades de la empresa (si el dueño es cocinero no sale de su cocina o si es camarero/maître no entra en ella). Lo que, por otra parte, es relativamente frecuente en nuestras empresas cuando perfiles técnicos son promocionados a puestos de gestión.

Esta situación genera, inicialmente, una situación de desorientación-desconcierto que, progresivamente, se va convirtiendo en desorden y desidia-desánimo y, con el tiempo, llega a niveles de caos organizativo y desmotivación e, incluso, burn-out de los trabajadores.

Es un proceso normal y que explico en algunos de mis cursos (especialmente en aquellos que tocan temas de Gestión del Desempeño). La falta de feedback, de reconocimiento y la ausencia de directrices generan, casi sin excepciones, desilusión, desinterés y desmotivación en el medio y largo plazo.

Así las cosas, llega Chicote y pone en orden la situación. Merece la pena analizar el proceso que sigue para hacerlo ya que parece extraído de un manual de management.

En primer lugar, al inicio del proceso, utiliza un estilo que solo cabe calificar de directivo-autoritario. Es más, utiliza dicho estilo sin cortapisas ni restricciones. En los primeros contactos se muestra insufriblemente impertinente. Busca dejar las cosas claras y, de hecho, lo consigue ofreciendo un feedback transparente y muy duro. Son notables las visitas en la cocina en las que saca suciedad y grasa añeja a puñados. Las broncas, en ocasiones, son memorables y llevan, frecuentemente a la aparición de conflictos abiertos y enfrentamientos a cara de perro.

Superada esta primera fase, es decir, cuando se han puesto de manifiesto que las cosas se están haciendo terriblemente mal, comienza la reconstrucción.

Aquí su estilo y modo de comportamiento varía. Pasa de una dureza autoritaria a un comportamiento sugerente dando indicaciones en modo, aún, directivo pero con formas más amables. Procura levantar el ánimo y transmitir la sensación de “tú puedes-nosotros podemos”.

Esta segunda fase tiene altibajos y, en ocasiones, fallos clamorosos pero el principal objetivo está conseguido: aunar el equipo en una visión conjunta, generar el deseo de conseguir, entre todos, una meta. Ha pasado de una situación de desimplicación-desmotivación-desmovilización (de indiferencia en el mejor de los casos y resentimiento en el peor) a una situación de movilización e interés. Les ha enganchado. El incipiente equipo aún no está ilusionado, mucho menos comprometido pero sí tiene, ya, una esperanza de ilusión y una implicación inicial.

Es de mencionar que el paso de la primera a la segunda está plagada de situaciones difíciles, pasos atrás y conflictos abiertos. De hecho una de las enseñanzas secundarias podría ser la gestión de conflictos que lleva a cabo: los aborda y afronta claramente y sin miedo. En ocasiones llega a enfrentamientos duros, en otras a compromisos y consensos, en otras a reconciliaciones emotivas… las salidas del conflicto son variadas y dependen de la naturaleza del mismo pero hay algo en común a todas ellas: el conflicto se aborda y se trabaja, no se oculta ni se tapa ni se ignora.

Posteriormente y dependiendo del programa (es decir de la casuística concreta que se dé) he observado que va generando un delegación progresiva. En algunos programas se pasa directamente a la fase cuatro y en otros hace una especie de “entrenamiento” del nuevo modo de hacer las cosas antes de pasar a dicha fase.

Como se ve, las soluciones específicas pueden variar de una situación a otra pero el proceso general es común a todas:

FASE 1.-

1)Feedback inicial claro. Muy claro. Clarísimo. Que lo entiendan y lo vean los que no quieren verlo. Y si hay que ser duro, se es duro. Pero que quede claro y asumido por todos que así está mal y si no se cambia solo irá a peor.

2)Dar indicaciones claras de lo que hay que hacer y cómo. Utilización del estilo directivo y, si hace falta, del autoritarismo.

3)Abordar los conflictos. Con asertividad y autoafirmación. Si el conflicto degenera en enfrentamiento, afrontarlo sin miedo. Nuevamente claridad en la comunicación.

FASE 2.-

4)Asumidos los errores, olvidar el pasado y pensar en el futuro. Plantearse metas y objetivos comunes, que puedan ilusionar. Transmitir la idea del “tú puedes porque tú quieres”.

FASE 3.-

5)Iniciar el proceso del equipo, el proceso de la ilusión, de la meta colectiva. Si hay errores, se corrigen sin recriminaciones. Si hay dificultades, se superan. Si hay conflictos y/o malos entendidos, se abordan y se hablan con transparencia.

6)Comienza un proceso paulatino de Delegación. Un “entrenamiento” de lo que van a tener que hacer. La supervisión y dirección, inicialmente estrecha, comienza a diluirse progresivamente.

Y, con todo esto en marcha, se aborda la fase cuatro. Por lo que he visto la fase cuatro consiste, fundamentalmente en una remodelación del restaurante, incluida la carta.

En definitiva se trata de una renovación del negocio: desde el local y la decoración hasta el producto que se ofrece y el cómo hacerlo. Entiendo que este punto es más televisivo que de management pero aun así nos ofrece también otra importante enseñanza: la importancia de la reinvención del negocio.

Si estás o has estado en una crisis profunda, como los dueños/gerentes cuando llaman a Chicote, tras hacer un proceso como el que se ha visto es preciso hacer una renovación profunda del negocio: repensar el producto y los servicios, el modo de ofrecerlos a los clientes, los procesos internos de trabajo y empezar a construir una nueva ilusión y un nuevo compromiso en base a nuevos planteamientos y nuevos formas de hacer las cosas. El mismo equipo pero con una mentalidad nueva.

Curioso todo lo que se puede aprender del programa “Pesadilla en la Cocina”

Iñaki Pérez - Socio-director BCD