En plena preparación de empresas y gobiernos para la cumbre anual del G20, la presión para que los líderes políticos y empresariales hagan suyos los profundos desafíos que enfrentamos, no deja de crecer. Hace tiempo, en PwC nos dimos cuenta de la brecha creciente entre el progreso económico y social —en términos de ingresos, empleo, educación…— y decidimos tomar medidas. Por eso, a principios de este año, nos comprometimos con 11 principios que, en el futuro, serán la base de nuestra actividad.
Este marco de trabajo incluye objetivos como construir modelos financieros que reflejen con más precisión el mundo en el que vivimos, apostar por la tecnología, pero con la garantía de que esté enraizada en las personas, y encontrar un equilibrio mayor en la relación entre el propósito y el beneficio empresarial. Pero no podemos hacerlo solos.
El fanatismo político y la mala percepción hacia el mundo de los negocios ha obligado a muchos CEOs, jefes de Estado y otros líderes a desarrollar su labor en contextos de inestabilidad. En el peor de los casos, este descontento ha tenido efectos destructivos. Y, en el menos malo, nos ha llevado a señalar culpables de forma generalizada y a intentar acabar con los síntomas, en lugar de acometer la verdadera raíz de los problemas.
En términos generales, hay una falta general de confianza y un gran escepticismo en todo el mundo. Según la 19ª Trust Barometer Survey de Edelman, la confianza media de la población mundial en las ONG, empresas, gobiernos y medios de comunicación en su conjunto, es de un poco convincente 50%. Sin embargo, una amplia mayoría del 76% de la gente, cree que los directivos pueden y deben impulsar un cambio hacia mejor.
A medida que nos acercamos a la cumbre del G20 en Osaka, creo que los líderes más valientes están tanto ante una responsabilidad, como ante una oportunidad. Se encuentran en condiciones de ayudar a restaurar la confianza en muchas regiones del mundo. En la cumbre -y, sobre todo, en nuestro trabajo diario después del encuentro-, debemos poner en marcha planes audaces para impulsar una prosperidad compartida. Debemos repasar quiénes son nuestros grupos de interés y dar más protagonismo a las personas y a las comunidades. Podemos hacerlo de muchas formas: redefiniendo los términos de responsabilidad, priorizando el reskilling de nuestras plantillas y revisando las métricas que utilizamos para calcular el éxito.
No deberíamos desaprovechar la confianza que la sociedad está depositando en los CEOs. Por ello, a medida que innovamos, debemos fijar mecanismos que protejan a las personas, independientemente del cargo que tengan, que garanticen que las empresas están a su servicio, y que aseguren que la sostenibilidad es una prioridad. Esto requiere de un esfuerzo de colaboración entre las organizaciones internacionales y los gobiernos nacionales. Del mismo modo, la frecuencia y la profundidad con la que la información se da a conocer, tiene que ser reconocida como el garante de confianza que es -y puede seguir siendo-.
Seré el primero en admitir que, por desgracia, muchos líderes se están perdiendo el detalle de lo que está pasando en las vidas de muchas personas. Nuestra dependencia excesiva de los indicadores globales, especialmente, del crecimiento económico, ha contribuido a esta situación. Lo que transmiten los datos del PIB mundial es que, en muchas partes del mundo, nunca ha habido un momento mejor para vivir. Sin embargo, si desagregas estas cifras, la realidad es incontestable: hay demasiada gente que se está quedando atrás.
Para cambiar las políticas, o cómo medimos el éxito, es necesario mantener ciertas conversaciones. Desde cómo aprovechamos los datos para entender mejor a nuestros grupos de interés, hasta cómo vemos el futuro de los negocios en la Cuarta Revolución Industrial, necesitamos interlocutores sólidos y un diálogo con contenido.
Hoy la gente no da por sentado que a sus hijos les vaya a ir mejor que a ellos y esto sucede, incluso, en regiones donde la confianza en la economía es alta. Los líderes no pueden pasar por alto que la desigualdad económica y de capacidades está aumentando. Por ejemplo, es crucial para nuestro futuro compartido apostar por la educación y el reskilling de los profesionales para poder satisfacer las demandas tecnológicas que están alterando todos los sectores a nivel mundial. Como refleja nuestra última encuesta mundial de CEOs, la falta de capacidades clave puede suponer un problema grave. De hecho, los directivos la señalan como una de las principales amenazas a sus perspectivas de negocio: el 55% de los ejecutivos manifiestan no ser capaces de innovar de forma efectiva por la escasez de capacidades clave.
En el futuro, el crecimiento económico deberá estar ligado a la mejora social a nivel mundial y local. Y deberá beneficiar a aquellos que ya están participando en la economía, pero también a los que todavía no lo están. Capacitar a las personas con las mejores herramientas para hacer bien su trabajo es solo una manera de impactar positivamente. Redefinir cómo entendemos el éxito es otra.
Ninguno de estos cambios ocurrirá de la noche a la mañana, ni pueden suceder sin colaboración. Los líderes de hoy en día no solo se enfrentan a desafíos, están -o deberían estar- reinventando la manera en la que operamos. La forma en la que hemos venido funcionando durante décadas ya no es válida.
¿Qué hace que un negocio tenga éxito? ¿Cómo medimos el bienestar de la gente? Estas son las preguntas que tenemos que hacernos. La rentabilidad siempre será una métrica clave, pero no puede ser la única.
En el contexto del G20, la gente suele sorprenderse al enterarse de que PwC forma parte del Think 20 (T20) y no del Business 20 (B20). Este último es el espacio reservado para las empresas privadas dentro del G20. El T20 es en realidad, un grupo compuesto, en su mayoría, por think tanks y académicos. Y formamos parte de este por una razón importante: sabíamos que era necesario salir de nuestro espacio natural para tener la oportunidad de inspirarnos y lanzar nuevas soluciones.
Unirse al T20 significaba comprometernos con responsables políticos, no solo con otras empresas. Trabajamos codo con codo con socios que son capaces de hacer seguimiento de las recomendaciones que hacemos como grupo. Ese impacto colaborativo ha sido importante para nosotros, y creo que muchos líderes estarán de acuerdo conmigo.
Necesitamos volver a imaginar juntos cómo la tecnología y la innovación pueden ayudarnos a conseguir mejores resultados para todos. Tenemos que reenfocarnos en las comunidades. Y necesitamos progresar en las iniciativas que, desde el punto de vista de la educación, marcarán el futuro de nuestros profesionales.
De cara al futuro, mi preocupación está en el papel que deben desempeñar los líderes en la mejora de las estructuras económicas y sociales. Los negocios siempre han sido un motor crítico del progreso, pero esto ya no es suficiente. Muchas personas sienten que han sido excluidas y temen por las generaciones futuras. Sin embargo, las empresas siguen ofreciendo lo que podría decirse que es la mayor oportunidad para abordar estos y otros desafíos. Eso requiere cambiar, y exige un liderazgo fuerte. Este es nuestro desafío y nuestra responsabilidad, pero, aún más importante, es nuestra oportunidad.
Bob Moritz - Presidente Global de PwC
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