¿Cómo ha sido el confinamiento de tus profesionales? ¿Están estresados? ¿Se sienten aislados? ¿O el teletrabajo ha sido una revelación por su productividad, por evitar desplazamientos y porque, encima, ha permitido a las personas ir vestidas todo lo cómodas que quisieran? Una cosa parece segura: este experimento del trabajo flexible ha cambiado nuestras rutinas profesionales, probablemente, de forma definitiva. En una encuesta sobre el teletrabajo realizada por PwC en EEUU el pasado mes de junio, el 39% de los ejecutivos estadounidenses entrevistados decían que, antes de la pandemia, la mayoría de sus empleados teletrabajaban, al menos, un día a la semana. Pero durante la crisis del COVID-19, casi todos han trabajado desde casa la totalidad de su jornada laboral.
El estudio revelaba que tres cuartas partes de los directivos consideran que el experimento, aunque forzado, ha sido un éxito, contradiciendo así las expectativas de muchos. Los datos recopilados al comienzo del confinamiento y durante la fase de apertura más reciente de la pandemia, muestran que la productividad, a pesar del descenso inicial, mejoró rápidamente durante el confinamiento y volvió a su senda normal. Una conclusión que coincide con otras encuestas realizadas por PwC entre directores financieros la pasada primavera. En marzo, al 63% le preocupaba que el teletrabajo pudiera resultar en una caída de la productividad, pero, en junio, esta cifra se había reducido a sólo el 26%.
Los datos finales muestran que la productividad se mantiene o aumenta. Algo que, en una primera lectura, parece una buena noticia. Sin embargo, estos resultados ocultan un problema potencial que aparece cuando se analizan los datos en profundidad. En las semanas posteriores al confinamiento, hay una mayor variación de la productividad media que en las anteriores: la banda azul comienza a ensancharse a medida que se aplican los confinamientos. Esto sugiere que la productividad se ha apoyado en un grupo de súper currantes -en inglés super achievers– (alrededor de un tercio de la muestra total), que ha disimulado la caída en la productividad entre el resto.
Este colectivo ha trabajado más duro y durante más tiempo que antes de las circunstancias excepcionales de la pandemia, tal vez, porque se ha beneficiado de contar con menos distracciones o porque se han visto motivados por la adrenalina de la crisis. El resto de los empleados lo ha tenido más complicado; el teletrabajo no le encaja a todo el mundo, por razones prácticas, emocionales o por una combinación de ambas. Esto genera estrés y cansancio, lo que supone un riesgo para el compromiso, el rendimiento y la salud mental de los empleados. Estar harto/a del Zoom -o Zoomed Out– se ha convertido en una de las sensaciones más frecuentes estos días. El desafío para los directivos es encontrar formas de abordar esta situación, porque no pueden confiar en los super achievers para seguir compensando este déficit durante mucho más tiempo.
Cinco formas de ayudar a los empleados y a las empresas en las nuevas formas de trabajo posteriores a la pandemia
Este análisis se desprende de los datos de los más de 2000 usuarios de Perform Plus, una herramienta desarrollada por PwC que ayuda a abrir el debate sobre la productividad individual y de los equipos, incluyendo el bienestar de los empleados en la conversación. La herramienta se apoya en la gamificación y el uso de dashboards, y registra cómo las personas conectan entre sí y cómo se sienten en su trabajo a partir de check-in diarios. Estos datos se recopilan y se analizan para monitorizar tendencias, y las conclusiones se llevan de vuelta a los empleados, posibilitando un diálogo fundamental. Entender qué está sucediendo en los equipos ayudará a los directivos a poner en marcha estrategias que respondan a las exigencias del negocio y de su gente, mientras reparan, repiensan y reconfiguran sus plantillas.
La pregunta clave sobre los datos de productividad es si serán sostenibles a medida que las personas empiecen a volver a la oficina en los próximos meses, o cuando la crisis de la pandemia haya pasado y las empresas tengan a más personas trabajando desde casa como parte de un modelo híbrido. Y no creemos que lo sean, a menos que los directivos tomen medidas directas para abordar las diferencias en el desempeño de los empleados. Para hacer esto, deberían invertir en los sistemas y procesos que ayudan a los equipos a trabajar de manera productiva y comprometida. A continuación, repasamos cinco puntos a tener en cuenta por empresas y directivos para hacer que el teletrabajo sea un éxito.
Define los KPIs adecuados. La gestión eficaz del desempeño en el teletrabajo requiere un conjunto de indicadores clave de rendimiento o Key Performance Indicators. Estos no deberían ser simplemente el número de llamadas comerciales realizadas o de informes presentados. Los KPIs comerciales, que miden tanto la productividad (en términos de producción) como la efectividad, potencian la responsabilidad dentro del equipo. Pero a estos también deben añadirse los KPIs de bienestar y de colaboración, que pueden ayudar a predecir la productividad, o a servir de alertas tempranas cuando las personas se encuentren en situaciones de tensión.
Estas métricas de bienestar y colaboración podrían incluir medidas como la cantidad de puntos de contacto entre equipos, niveles de ánimo, o cómo las personas están lidiando con su carga de trabajo. El bienestar y la felicidad, por supuesto, significan cosas diferentes para cada persona, por lo que los datos no son una medida definitiva, pero pueden hacer más fácil que las personas expliquen y exploren (si así lo desean) las razones por las que no se sienten bien, y recibir el apoyo correspondiente.
Crea un equipo conectado. Las reuniones periódicas ayudan a mantener al equipo conectado y aportan una sensación de comunidad, incluso cuando las personas trabajan a distancia. De hecho, nuestros datos sugieren que los teletrabajadores buscan activamente oportunidades para conectarse (observamos un aumento en la actividad colaborativa del más del 20% entre los usuarios de Perform Plus en las semanas posteriores al confinamiento).
Los puntos de contacto frecuentes crean oportunidades para discutir el trabajo, el bienestar, las prioridades y cualquier otro problema, así como para celebrar los éxitos (en Perform Plus, las reuniones diarias de sólo 15 minutos permiten a los participantes revisar las métricas clave que más importan).
La plantilla en Reino Unido del proveedor de software empresarial Sage cuenta con alrededor de 1.000 trabajadores de cara al cliente que pasaron a teletrabajar en marzo. Llevaban utilizando Perform Plus durante más de un año y, tras el cambio a remoto, la herramienta ha ayudado a los equipos a mantener su forma de trabajar comunitaria durante el confinamiento. “Han estado trabajando desde casa, pero han mantenido una estrecha conexión dentro del equipo”, asegura Jon Cummins, vicepresidente de servicios y éxito del cliente en Sage, que tiene su sede en Newcastle, Inglaterra.
Desarrolla el papel de los líderes. Llevar un equipo a distancia requiere poner el foco en capacidades de liderazgo específicas, como la empatía, la habilidad para ‘hacer piña’ y fomentar el sentido de pertenencia, y contar con capacidades digitales para maximizar el uso de la tecnología. Por ejemplo, los líderes de los equipos pueden necesitar formación específica para gestionar a aquellos grupos menos productivos; tener una conversación difícil puede ser mucho más complejo a distancia.
Otras capacidades de liderazgo necesarias en un entorno de teletrabajo son más difíciles de entender, pero no por ello menos importantes. Los trabajadores a distancia necesitan sentir una sensación de empoderamiento para dar lo mejor de sí mismos, por ejemplo. Los directivos deberán crear un entorno en el que los equipos se sientan cómodos y tomen el control de su trabajo y de su forma de hacer las cosas cuando están fuera de la oficina.
Las organizaciones necesitarán adaptar su estrategia de desarrollo de liderazgo para crear directivos que puedan sacar lo mejor de sus equipos a distancia. Esta estrategia de desarrollo también debe reconocer las diferentes exigencias que se plantean a los directivos en este nuevo entorno; añadir tiempo de recuperación a los calendarios y monitorizar el bienestar de los individuos más productivos será esencial en los próximos meses.
Construye un reconocimiento positivo. El reconocimiento no sólo ayuda a mantener una cultura laboral positiva, sino que también es un potenciador importante de la productividad. El reconocimiento se vuelve aún más importante en un entorno a distancia en el que no pueden darse esos momentos espontáneos en el café o haciendo un descanso. Los directivos deben identificar nuevas ocasiones para expresar reconocimiento adaptado a cada persona. La tecnología puede ayudar aquí a través de técnicas de gamificación o incentivos.
Organízate para evitar distracciones. Incluso antes del confinamiento, nuestros datos sugerían que el 30% del tiempo de un equipo se empleaba en actividades sin valor añadido. En un entorno de trabajo híbrido, existe el riesgo de que este porcentaje aumente como resultado de las distracciones en el hogar, el cuidado de los niños o el sentirnos agotados después de un largo día de conferencias online. Diseñar una estructura clara en los horarios del equipo -con actualizaciones diarias breves, tiempo enfocado en actividades específicas y dedicado a descansos -ayuda a evitar un equipo disperso.
La tecnología nos ha brindado la oportunidad de recopilar datos sobre el bienestar y la colaboración en el trabajo, y a conectarla con la productividad. Pero puede hacer mucho más. Los datos indican que no todos han descubierto en el confinamiento un período productivo o feliz. Y esa es una información que los directivos pueden usar para ayudar a las personas a adaptarse a la situación.
Es posible que el modelo de trabajo híbrido sea la nueva realidad, y que la gente tenga que adaptarse a medida que estas nuevas formas de trabajo vayan surgiendo. Los ganadores en este nuevo mundo virtual serán aquellas organizaciones que superen con éxito los desafíos específicos de la gestión de equipos en el teletrabajo. La variación en los niveles de productividad durante el confinamiento sugieren que los niveles de productividad actuales son insostenibles, porque dependen de los super achievers. Pero los cinco puntos aquí descritos ayudarán a las empresas y a sus líderes a mantener y mejorar los niveles de productividad y de participación de sus empleados, a medida que avanzamos hacia este nuevo mundo de trabajo.
Artículo elaborado por Nele Van Buggenhout, Soraya Murat y Tom de Sousa, profesionales de PwC en Reino Unido, publicado originalmente en strategy+business, revista de Strategy&, la consultora de estrategia de PwC, con el título de Sustaining productivity in a virtual world.
Si quieres saber qué estamos haciendo en PwC España para ayudar a las empresas a diseñar modelos de teletrabajo integrales -teniendo en cuenta las cuestiones laborales, la seguridad de la información, el well-being de los empleados, o la retribución, la compensación de gastos y la optimización de costes, entre otras áreas-, ponte en contacto con nosotros o haz clic en el banner inferior.
Socia de People & Organization en PwC
La certificación tipo es un procedimiento reconoc...
La gestión de riesgos es hoy crítica para la fij...
Si piensas en productos de consumo, es probable qu...
