Un cliente bancario lleva toda la semana preocupado porque no ha podido ir a la sucursal a solicitar una transferencia. El día que consigue ir su gestor le recomienda que utilice los canales digitales e incluso le ayuda a descargar la app. ¡El cliente respira satisfecho! Todavía no ha hecho la transferencia pero siente que tiene el control de la situación. Durante las siguientes semanas usa un par de veces los canales digitales pero poco a poco los deja de usar hasta que vuelve a operar presencialmente.
¿Qué ha pasado?, ¿ha sido un problema del diseño?, ¿las funcionalidades no eran las adecuadas?, ¿no percibía altos niveles de seguridad?, ¿alguien en su entorno le recomendó no utilizar canales digitales?…. las respuestas podrían ser múltiples pero en la mayor parte de los casos la descarga de la app no ha sido suficiente para generar a nivel neurológico una nueva rutina.
En 1988 William Samuelson y Richard Zeckhauser publicaron su estudio sobre el impacto del status – quo en las decisiones humanas en el que defendían que a la hora de tomar una decisión, ya sea para cambiar de banco, de empleo o de casa, lo hacemos sesgados por la inercia.
Durante las últimas décadas las entidades financieras han llevado a cabo numerosos esfuerzos para modificar el comportamiento de sus clientes y derivar gran parte de la operativa a canales no presenciales. Si bien es cierto que la transformación de los clientes está modificando la dinámica y que ahora en muchos casos son los propios clientes quienes demandan una mayor interacción digital, no es menos cierto que todavía queda un porcentaje de población menos digital y que muchos clientes digitales se descargan aplicaciones y después de utilizarlas una o dos veces las borran.
Muchas estrategias para liberar a las oficinas bancarias de las operaciones más rutinarias o para conseguir que los clientes utilicen de forma recurrente una app no han tenido todo el éxito esperado a pesar de las inversiones realizadas porque en muchos casos se ha considerado que los clientes tomaban decisiones racionales y percibían sus experiencias de una forma lógica (e.g. asumir que un cliente preferirá utilizar la app a una espera de media hora para consultar su saldo presupone que el cliente analiza el coste de oportunidad de esperar media hora de forma racional y olvida factores como la inercia que le lleva a ir a la oficina o los comentarios que su entorno ha podido hacer respecto a la atención no presencial).
Al diseñar cualquier estrategia para modificar el comportamiento de los clientes no debemos olvidar que el cerebro humano, con un interés claro por ahorrar energía, ha diseñado atajos y que nuestro pensamiento no es siempre racional. Podríamos incluso afirmar que en la mayor parte de las decisiones, salvo que algo nos obligue a lo contrario, lo que utilizamos es el pensamiento intuitivo. Más allá de los modelos teóricos que hablan de soluciones óptimas y que pueden parecer a priori adecuados, al definir sus estrategias las organizaciones deben tener en cuenta el comportamiento humano real considerando, entre otros, los sesgos cognitivos, las emociones, la cultura, la inercia y el entorno. Las personas tendemos a mantener el “status quo” aunque por ello perdamos oportunidades.
Este sesgo hace que en general los seres humanos tomemos la situación actual como el punto de referencia e interpretemos cualquier cambio como una pérdida. Si consideramos además el hecho de que sentimos aversión por las pérdidas podemos entender por qué la inercia nos lleva a no cambiar muchos comportamientos aunque representen oportunidades. Según Richard Thaler, Premio Nobel de Economía por sus estudios en Economía Conductual, las personas odiamos las pérdidas, nuestro sistema de pensamiento intuitivo las gestiona mal.
Entonces…. ¿existe una solución?
El hecho de que nuestra inercia y aversión a la pérdida nos lleve a nuestros antiguos comportamientos no significa que las entidades financieras no puedan diseñar estrategias adecuadas para modificar la conducta de los clientes y hacer que estos se puedan beneficiar de todas las ventajas que ofrece la omnicanalidad (operativa 24/7, mayor control de las finanzas, etc.)
Al definir las estrategias es fundamental recordar que deben funcionar con seres humanos que en general usan el sistema intuitivo para tomar decisiones y no seres económicos que ponderan pros y cons de cada alternativa en base a hechos objetivos.
Una de las estrategias que las entidades pueden poner en marcha es lo que se llama arquitectura de la elección. Aspectos como el número de opciones a elegir, el impacto de la presentación de esas opciones o establecer una opción por defecto tienen un gran impacto en las elecciones que hacen los clientes.
En este sentido, lo que la economía del comportamiento ha descubierto es que aumentar las opciones que se presentan al consumidor puede desmotivarle para hacer un cambio. Aunque teóricamente podría parecer que ofrecer al cliente muchas opciones para relacionarse con la entidad, diferentes a la oficina tradicional, lo cierto es que una sobrecarga de alternativas podría llevarle a no tomar ninguna decisión. Los experimentos de Samuelson en la década de los 80 ya indicaban que un mayor número de alternativas refuerza el sesgo del status quo.
Sin embargo, acciones como permitir el onboarding en app de forma que el cliente sólo haya interactuado por ese canal puede tener un impacto muy alto en el comportamiento de los consumidores.
Otras técnicas como preguntar a los clientes si estarían dispuestos a utilizar canales no presenciales o, por ejemplo, a utilizar un PFM agregando datos de otras entidades, puede aumentar radicalmente su uso. Se ha demostrado que el simple hecho de preguntar a una persona si va a realizar una determinada actividad aumenta la probabilidad de que efectivamente la haga. Durante las últimas décadas los sociólogos han descubierto que cuando miden las intenciones de las personas, aunque lo hagan sin el objetivo de influir en los comportamientos, lo cierto es que influyen en los mismos.
Existen muchas otras técnicas derivadas de los estudios de Economía Conductual que pueden utilizarse pero, más allá de las técnicas específicas, es importante recordar que para cambiar el comportamiento de los clientes debemos considerarlos como seres humanos y no seres económicos y dejar atrás el sesgo de proyección por el que las personas tendemos a pensar que otros tienen nuestras mismas prioridades, actitudes o creencias.
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