Una práctica bastante habitual en el área de formación de las empresas es que el plan formativo se diseñe cada año a partir de un catálogo de cursos o de las peticiones de los distintos departamentos. Este planteamiento permite atender necesidades formativas concretas y gestionar adecuadamente el crédito de formación disponible, pero en pocas ocasiones construye un sistema estructurado de desarrollo profesional.
El resultado suele ser previsible: la organización imparte formación, pero tiene más dificultades para identificar qué profesionales están preparados para asumir mayores responsabilidades, qué capacidades deberán desarrollarse en los próximos años según la evolución del mercado o del propio sector, o qué perfiles podrían ocupar posiciones clave dentro de la empresa a medio plazo.
Cuando el plan de formación no está vinculado a la estructura organizativa ni a la evolución profesional de las personas, su impacto se limita a mejorar conocimientos específicos, pero no a consolidar un verdadero sistema de desarrollo profesional dentro de la organización.
Por ello, resulta recomendable revisar cómo se están diseñando los planes de formación y analizar cómo integrarlos en un modelo más amplio de desarrollo profesional.
Por qué muchos planes de formación no logran desarrollar talento interno
Los departamentos de recursos humanos suelen conocer el modelo teórico que conecta competencias, evaluación del desempeño y desarrollo profesional.
El problema no suele ser conceptual, sino práctico. En el día a día aparecen dificultades muy concretas:
En este contexto, el plan de formación termina funcionando como un instrumento administrativo (necesario para gestionar cursos y bonificaciones), pero no como una verdadera herramienta de desarrollo del talento.
Además, en los próximos años este tipo de sistemas adquirirá una relevancia creciente desde el punto de vista normativo. La Directiva Europea de transparencia retributiva obligará a muchas empresas a justificar con criterios objetivos cómo se estructuran los niveles profesionales y cómo evolucionan las personas dentro de la organización.
Esto implica que aspectos como los modelos de competencias, los sistemas de evaluación del desempeño o los itinerarios de desarrollo profesional pasarán a formar parte de los elementos que sustentan la coherencia interna de las estructuras salariales. En la práctica, muchas empresas deberán revisar o formalizar sus sistemas de desarrollo profesional para poder explicar con claridad qué diferencia cada nivel profesional y qué criterios permiten progresar entre ellos.
El punto de partida real: descripción, valoración de puestos y mapa de puestos de la empresa
El primer paso para estructurar el desarrollo profesional consiste en comprender cómo se distribuyen realmente las responsabilidades dentro de la organización.
Muchas empresas disponen de descripciones y valoraciones de puesto, pero no siempre han definido con precisión los niveles profesionales que configuran su estructura, ni han trasladado esta información a un mapa de puestos. Sin esta diferenciación, resulta complicado establecer qué distingue realmente a un técnico de un técnico senior, o a un responsable de equipo de un manager.
Como es bien conocido, un mapa de puestos permite visualizar:
Sin esta base organizativa, cualquier intento de estructurar el desarrollo profesional o el plan de formación acaba siendo parcial.
Definir competencias por puesto: un trabajo que requiere implicar a los managers
Una vez definido el mapa de puestos, el siguiente paso consiste en identificar las competencias que caracterizan cada nivel de responsabilidad.
Para que el modelo funcione, es necesario traducir cada competencia en comportamientos observables dentro del puesto. Esto requiere trabajar directamente con quienes gestionan equipos y conocen el desempeño real de las personas.
Por este motivo, muchas empresas desarrollan este proceso mediante sesiones de trabajo con managers y responsables de área. En estas sesiones se revisan situaciones concretas, se analizan ejemplos reales de desempeño y se clarifica qué comportamientos diferencian a los distintos niveles profesionales.
Con frecuencia, estas dinámicas incluyen también una breve formación en evaluación por competencias, ya que muchos responsables de equipo no han trabajado previamente con este tipo de modelos. Comprender cómo evaluar comportamientos profesionales o cómo distinguir niveles de dominio resulta clave para que el sistema funcione posteriormente en la evaluación del desempeño.
El objetivo de este proceso no es únicamente definir un listado de competencias, sino construir un modelo que los propios managers puedan utilizar después en la gestión de sus equipos.
La matriz de competencias: convertir el modelo en una herramienta operativa
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