Cualquier líder de personas sabe que los cambios no se gestionan solos. Compartimos contigo este artículo que te ofrece claves prácticas para acompañar transiciones humanas profundas y lograr una gestión del cambio realmente efectiva, sostenible y alineada con los objetivos estratégicos.
La gestión del cambio se ha convertido en un desafío constante en las organizaciones actuales, marcadas por entornos volátiles, inciertos y altamente exigentes. Más allá de implementar nuevas estructuras o procesos, el verdadero reto radica en acompañar a las personas a transitar emocional y conductualmente hacia nuevas realidades.
En este artículo exploramos cómo comprender y facilitar las fases de tránsito, transferencia y transformación puede marcar la diferencia entre un cambio superficial y una transformación real y sostenible.
Vivimos en cambio constante es casi decir una obviedad. Cada día enfrentamos pequeñas transiciones: cambiamos de ropa, de espacio, de tareas, rutinas, e incluso de estado emocional. Sin embargo, cuando el cambio es inesperado, profundo o no elegido— la pérdida de un trabajo, una reestructuración, la rotación de un líder, una fusión empresarial o la pérdida de un cliente clave—nos enfrentamos a una experiencia de transición mucho más compleja, que requiere una gestión del cambio consciente y humana y en la que las emociones, la propia identidad y nuestros hábitos juegan un papel fundamental y que pueden condicionar la calidad de las experiencias que vivimos.
Quizás, algo que diferencia el tipo de cambios que gestionábamos hace unas décadas, -mucho más estables y predecibles- con respecto a los que afrontamos en la actualidad, no sólo es la velocidad de los mismos, sino que también ha aumentado exponencialmente la sensación del número de escenarios no elegidos que nos tocan “surfear”, como un tsunami que una y otra vez emerge espontáneamente para arrollarnos cuando a penas nos ha dado tiempo a recuperarnos del anterior envite. Indudablemente, esto nos están ocurriendo en el orden social, económico, geopolítico, tecnológico y claramente, como parte del sistema, desde una perspectiva de gestión del cambio empresarial.
Desde un punto de vista organizacional, al igual que en nuestro devenir vital, el cambio es inevitable para la supervivencia, pero la transición es “opcional” o, mejor dicho, requiere ser gestionada, pues no siempre suele llegar a producirse. No basta con modificar una estructura o implantar un nuevo sistema para que las personas cambien con él. Ahí es donde radica uno de los errores más comunes en las organizaciones: asumir que los cambios estructurales conllevan automáticamente transformaciones funcionales o “conductuales”. Es muy fácil que la persona ante los cambios continuos que vive en la organización llegue a experimentar el fenómeno de “cuerpo presente, mente ausente”: estará en la nueva situación, pero seguirá funcionando conforme a cómo eran las cosas antes.
Un nuevo modelo operativo, una herramienta digital o un rediseño de equipos pueden ser ejecutados desde el punto de vista técnico. Pero las personas necesitan tiempo y apoyo para hacer la transición emocional y psicológica de “lo que fue” a “lo que es ahora”. Este desajuste o desfase subjetivo plantea grandes retos para la gestión del cambio organizacional, bloqueos o incluso rechazo hacia iniciativas que, sobre el papel, eran perfectamente razonables e incluso vistas como la única forma de seguir sobreviviendo ante los desafíos del entorno.
En palabras simples: podemos cambiar de escenario sin haber hecho el cambio internamente. Podemos estar físicamente en una nueva oficina, una nueva empresa, un nuevo proceso, pero emocional y conductualmente seguir atados a las lógicas, rutinas y valores anteriores. Una parte de nuestro ser vivirá en el pasado mientras estamos tratando de aprender a desenvolvernos en el presente.
Esta disincronía es clave para comprender por qué muchas iniciativas de cambio fracasan o no logran consolidarse de manera efectiva. No es una cuestión de “resistencia al cambio” como algunas personas concluirían de forma simplista, pues realizamos muchos cambios a lo largo del día, sino entender la biología del cambio desde una perspectiva emocional y psicológica. El tiempo de adaptación que nos impone las necesidades del entorno no siempre acompaña al “tempo” interno de cada persona: su propio ritmo y ciclo adaptativo.
Un modelo que particularmente me gusta y explica muy bien este proceso de diferentes velocidades es el desarrollado por el psicólogo escoces McWhirter que distingue tres niveles de transición que se entrelazan y conviven en todo proceso de cambio significativo. Estas distinciones no sólo son útiles para entender cómo una persona atraviesa un cambio, sino que también ofrecen una valiosa lente para leer los procesos de cambio organizacional, a menudo malinterpretados o simplificados en exceso.
El modelo transicional nos permite entender los cambios personales y organizacionales desde tres niveles:
Es el cambio visible, operativo, de entorno o rutina. Por ejemplo, una persona asciende a un rol directivo, pero sigue actuando como ejecutor, sin delegar ni liderar estratégicamente. Quizás te suene este tipo de situaciones que continuamente experimentamos en compañeros, jefes o quizás en nosotros mismos. Podríamos decir que estamos en “tránsito”, pero no hemos hecho la “transformación”.
A nivel organizacional, el tránsito ocurre cuando una empresa realiza un cambio estructural o tecnológico. Podría ser implantar un nuevo ERP, reorganizar equipos o fusionarse con otra empresa, pero los hábitos culturales, las dinámicas relacionales o los estilos de liderazgo imperantes permanecen intactos.
Probablemente, puedas estar viviendo alguna de estas situaciones. Como mínimo, el tener estas distinciones nos permite seguir la pista a cómo estamos experimentando ese cambio y poder actuar en consecuencia.
Algunas de las claves para responder ante una situación de tránsito desde la perspectiva del liderazgo son:
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