En Banca ya hace años que el terremoto persiste. Inestabilidad del mercado, reorganizaciones internas, reestructuración del sector y cambios en tendencias y políticas económicas son algunos de los factores que se suceden o solapan y que provocan que las entidades financieras llevan más de una década de cambios constantes. Por ello, hablar de gestión del cambio es hablar de lo que los directivos de banca hacen y seguirán haciendo: preparar a sus equipos para hacer frente al cambio de forma unísona, cohesionada, empoderada, motivada, efectiva, eficiente y siempre rápida.
Cuando un alto directivo o directiva de banca debe tomar una decisión, su mirada sobre el negocio y la rentabilidad está asegurada. Para ello, tienen un instinto fino y muy entrenado y pondrán a trabajar todas las herramientas que tengan y que puedan incorporar para conseguir un cambio más rápido, eficiente y profundo. Esto abarca la gestión del cambio y a su principal facilitador: la colaboración.
La colaboración puede verse como un concepto abstracto, indefinido e incluso con un punto de utopía en un mundo competitivo, complejo y exigente como puede ser el sector bancario. Ahora bien, a partir de un estudio[1] que identifica 7 casos de cooperación entre divisiones de un gran banco español y grandes clientes corporativos (+150M€ e internacionalizados) y en el que participan directamente 34 directivos del banco, se han extraído los comportamientos y actitudes presentes en todos los casos que los mismos autores identifican como drivers clave de la gestión del cambio y la colaboración.
[1] Casos y buenas prácticas de Colaboración en Banca Mayorista, Joan Cos Codina, Pinea3 Institute.
Los comportamientos clave que los directivos identificaron y que su adopción conlleva el aumento de la colaboración y, en consecuencia, facilita la implementación de los cambios y transformaciones. Estos son:
Ampliar el campo de consideración del “yo” al “nosotros”, así como ser proactivo y actuar desde una relación fluida y desde la confianza.
Para ganar capacidad de interlocución (con el cliente en el caso del banco), debe haber coordinación (“ir al cliente juntos y, sobretodo, bien coordinados”), así como el apoyo de los Directores (“que venga a las reuniones clave con el cliente”) y de otras áreas staff (jurídico, etc.).
Mejorar la comunicación interna para que las oportunidades en el cliente sean detectadas más fácilmente y se pueda estar en el momento adecuado. También para conocer mejor las posibilidades internas del banco ante una cierta distancia o desinformación existente entre departamentos o divisiones.
Tomar y dar poder personal para actuar y emprender iniciativas y sentirse responsable de ellas, para innovar en producto y proceso. Los directivos citan también la paciencia y la gestión continuada como un comportamiento clave.
Los drivers o factores clave para crear y fomentar la colaboración pueden englobarse en tres grandes áreas:
De marco:
Personales:
Organizacionales
En un terreno altamente competitivo como es la banca, la gestión del cambio a través del fomento de la colaboración ha sido el ingrediente secreto de su éxito en un ambiente en constante cambio.
Profundizando más, los drivers más importantes para el fomento de dicha colaboración dentro de un entorno corporativo son los aspectos personales. Por ello, los comportamientos y habilidades que destacamos como claves son:
1. La generación de confianza a través de la relación con el otro y el conocimiento más completo de las personas, posibilidades de negocio, información, servicios, etc.
2. Ir más allá de las relaciones convencionales a través de la capacidad de escucha amplia de la otra persona (emoción, valores, etc.) y la construcción de relaciones de valor.
3. El reconocimiento de las personas y su valor.
4. La apreciatividad de las circunstancias (personales y de negocio).
5. La creación de un frente común para que la colaboración incremente su impacto transformacional y resulte visible hacia otros (los retos de cambio, el cliente, etc.).
6. La Inteligencia Emocional y el autoconocimiento ya que son la base de las capacidades que permiten a las personas afrontar con éxito los retos.
Como corolario, los directivos y directivas actores en estos casos de éxito manifestaron su satisfacción y, en algunos casos, incluso su alegría tras trabajar conjuntamente con otros compañeros y conseguir resultados positivos en negocio y en gestión del cambio. De esta forma nos confirmaron, una vez más, que cambiar y colaborar está en la esencia del ser humano y de nuestra sociedad, y que las políticas y acciones que los fomentan son generalmente bien acogidas y dan frutos positivos.
Joan Cos Codina y Xavier Tarré Freixas socios de TAGA
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