El mundo cambia continuamente porque el ser humano no descansa en su empeño de cambiar, mejorar e innovar.
Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones constantemente es el cambio. Unas lideran los cambios, y las seguidoras se esfuerzan en copiarlos y adaptarlos para no quedarse rezagadas y desaparecer.
Las organizaciones cambian los valores, los modelos de liderazgo, los roles que desempeñan los empleados, su mentalidad y un largo etcétera. Además la frecuencia del cambio se acelera exponencialmente.
Sean del tipo que sean esos cambios (tecnológicos, productivos, etc.), son las personas las que los implantan; y, por tanto, su gestión es dirigida por el departamento de RRHH independientemente del tipo de cambio que se trate.
Uno de los cambios más relevantes, universales y actuales es la adaptación de la organización a la tecnología digital. La mayoría ya ha empezado o está diseñando su planificación.
Las organizaciones suelen tener un nivel aceptable en la gestión de la parte hard: el proyecto y el proceso. No tanto en la parte soft: las personas. No debería sorprender que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que casi un 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.
Existen varias razones que explican esa elevada tasa de fracaso. Una de las principales es la incapacidad de los líderes en conseguir la adhesión de sus colaboradores en el cambio.
Por razón de la extensión de este artículo sólo apuntaré unas pocas explicaciones que podrían aportar una perspectiva diferente para enfocar con mayor efectividad este último aspecto.
Casi todo el mundo que habita en una organización conoce el significado de esta expresión y, desgraciadamente, la olvida cuando se trata de implantar el cambio.
Cada individuo necesita comprender “para qué ese cambio es importante para él, personalmente” (Simon Sinek). Y eso no se consigue exclusivamente con un plan de comunicación corporativa, que es necesario aunque insuficiente.
Push no funciona
Algunas organizaciones creen que los líderes tienen un rol importante en la transmisión a sus colaboradores del cambio. Y están en lo cierto. La cuestión es “el cómo” lo hacen. Y aquí aparece el modelo de liderazgo que ejercen estos líderes.
En nuestra experiencia, trabajando con tantas organizaciones de todos los sectores, el motivo principal de fracaso es que el modelo relacional líder-colaborador más frecuente sigue siendo Push; el líder se esfuerza en “vender” el cambio apoyándose en “sus creencias” y en “sus intereses”, muchas veces en un “argumentario” diseñado y promovido por la organización.
Push es un estilo que fuerza, obliga, ordena, de arriba abajo, que no incluye al colaborador. Push no funciona.
La alternativa efectiva es el estilo Pull, que facilita, atrae, seduce, comparte, que incluye al colaborador.
La persona necesita una “motiv-acción” para esforzarse en un cambio. El rol del líder no es vender su visión del resultado que el cambio generará, sino co-facilitar el diseño de la visión de los resultados y beneficios que ese cambio generará a su colaborador.
La creación de imágenes de los beneficios o resultados futuros de una decisión activa el hipocampo -que es la zona cerebral responsable de imaginar futuro- y el córtex cingulado anterior -involucrado en la toma de decisiones basadas en recompensas-. El resultado es el incremento de la capacidad para retrasar las recompensas inmediatas -las preferidas por el cerebro porque reducen el gasto energético- y, por tanto, reducir las elecciones impulsivas. La combinación de ambos efectos constituye un refuerzo en la construcción de las nuevas conductas.
Observa cómo las habilidades que necesita dominar ese líder son muy diferentes -más bien opuestas- en ambos estilos.
Una intervención aislada no funciona
El cerebro se rige por el principio de la eficiencia energética, por eso tiende a crear patrones o rutinas, que denominamos hábitos. Un hábito es un atajo, que evita que tengamos que pensar -gastar energía- cómo nos lavamos los dientes, por ejemplo.
Los hábitos son gestionados por los ganglios basales, una parte del cerebro muy antigua y eficiente energéticamente. La denominada zona de confort incluye nuestros hábitos.
Cuando nos enfrentamos a un cambio necesitamos diseñar y construir hábitos nuevos y, frecuentemente, desaprender o cancelar los actuales. Eso equivale a decirle al cerebro “que está equivocado” y éste responde con la activación del centro emocional, la amígdala, que dispara la respuesta primitiva “huye o lucha”. Entonces aparecerá en tu ayuda el córtex prefrontal, la zona cerebral desarrollada más recientemente, que es capaz de invalidar la respuesta anterior. Sin embargo, las malas noticias son que el córtex prefrontal es muy ineficiente energéticamente y se fatigará pronto.
La clave para el éxito reside en la persistencia, es decir, en el esfuerzo sostenido en el tiempo en el que el individuo pueda repetir el nuevo comportamiento hasta que éste conforme un nuevo hábito. Esto conecta con el compromiso. ¿Pero cómo conseguir que el individuo elija comprometerse?
El com-promiso es la promesa que el individuo se hace a sí mismo, o a otro, de conseguir determinado resultado. El compromiso va de dentro afuera, no al revés. Es una elección del individuo, no puede ser forzado u ordenado. Por eso el estilo Push del líder no funciona como vimos en el epígrafe anterior. Y ¿cómo llega un individuo a com-prometerse?
Para prometer, el individuo necesita un motivo, razón o propósito. La motiv-acción es el motivo que le proporciona la fuerza e ilusión para actuar, es decir, para realizar las tareas precisas para conseguir “su” propósito, la adquisición de nuevas habilidades -hábitos- en este caso. De nuevo observa que la motiv-acción funciona de dentro afuera. Es una elección del individuo, no puede ser forzada u ordenada. ¿Y cómo elige un individuo la motiv-acción?
El motivo elegido es… “su” respuesta al reto propuesto por la empresa, en este caso el cambio que ésta quiere acometer. El individuo necesita encontrar su respuesta (beneficio personal) para alinearse con el de la organización.
Observa cómo esta breve descripción significa que un programa de cambio es un proceso, no un evento o intervención aislada.
En tu organización no trabajan niños
El origen del “malfuncionamiento” de la mayoría de los programas de cambio reside en la mentalidad, aún tan extendida en las organizaciones, de utilizar la metodología pedagógica en el desarrollo de las habilidades de los adultos, especialmente inefectiva en el desarrollo de soft skills.
La metodología pedagógica fue desarrollada, y funciona con efectividad, en niños y jóvenes. Sin embargo en las organizaciones no trabajan niños sino adultos.
En los años 70 del siglo pasado se despliega la metodología andragógica que ha pasado prácticamente inadvertida por las instituciones del país, incluidas la mayoría de las empresas. La Andragogía es la principal corriente en el desarrollo del aprendizaje de adultos.
(Descarga gratis el poster en alta resolución de los Principios Andragógicos aquí).
El rol del líder
El rol del líder es, por consiguiente, acompañar y facilitar todo ese proceso desde un estilo relacional Pull, “recompensando” cada paso del individuo en el diseño y establecimiento de los nuevos comportamientos hasta su consolidación en hábitos.
Las malas noticias son que la mayoría de las organizaciones han entrenado a sus líderes en programas de liderazgo estilo Push, y la minoría que ya han adoptado programas con estilo Pull lo han hecho con escasa efectividad, es decir, esos líderes conocen la teoría pero apenas practican las habilidades, porque no han modificado sus viejos hábitos al no haber sido entrenados después de la terminación del programa en el aula.
Es responsabilidad del área de RRHH comprobar que la inversión que realizan en el desarrollo del talento produce como resultado el incremento de ese talento.
Las buenas noticias son que disponemos de metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición.
“No puedes mejorar lo que no puedes medir, y no puedes medir lo que no puedes observar”.
(Sí, es una afirmación muy, muy, muy conocida… e igualmente ignorada).
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.
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