¿Por qué mentoring?
Probablemente pocos departamentos están más ávidos de tendencias innovadoras y enfoques vanguardistas que los de RR.HH (salvando claro está, las áreas tecnológicas de las compañías que por su propio dinamismo y evolución, necesitan de actualización permanente). En esta continua búsqueda por aportar valor estratégico a sus organizaciones, muchos responsables de RR.HH, talento y/o desarrollo, acaban acudiendo a alguno de los talleres de divulgación que promovemos desde IMS para educar acerca del propósito, aplicaciones y modelos existentes en mentoring. La mayoría de los asistentes tienen en común, además de su procedencia de RR.HH, el que casi indistintamente acuden con la idea de poder comprender de qué forma el mentoring puede satisfacer sus necesidades organizacionales, aunque sea desde un sentido de aportación de “novedad”.
No es infrecuente, por tanto, que la pregunta con la que inicio el artículo, resuene en sus cabezas, porque muchos vienen con la idea de que de contestarla satisfactoriamente conseguirían vender de forma efectiva el mentoring en su organización y así aportar valor diferencial. Cuanto menos es una pregunta que es interesarse hacerse, no ya con el propósito de “vender” o aportar algo novedoso o distinto a lo que “ya se ha estado haciendo”, sino para ser conscientes de para qué concretamente queremos impulsar el mentoring en nuestra organización antes realmente de promoverlo.
Entender el origen y fundamento del mentoring en nuestro desarrollo como seres humanos es clave para comprender el por qué puede ser útil implantarlo de una manera más formal y sistemática en la cultura de una organización.
Para explicar su génesis, no voy a remitirme a estas alturas a las referencias literarias con la consabida explicación del origen de la palabra Méntor en la épica obra de Homero, o la pedagógica obra de Fénelon de aleccionamiento político, sino a algo mucho más primigenio, como es el hecho de nuestra evolución como seres humanos. Y es que la base del mentoring es la de promover y facilitar el aprendizaje, aprovechando la experiencia adquirida por algunos en el campo que sea en beneficio del desarrollo de los demás.
A diferencia de otros animales, como seres humanos nacemos con muy pocos aprendizajes “automatizados” (o lo que es lo mismo, instintos). Ésto, sin lugar a dudas, nos aporta una gran ventaja evolutiva con respecto al resto de fauna que puebla nuestro planeta al no estar restringidos a ningún nicho ecológico concreto, es decir, no somos animales de montaña, de mar o de desierto, por lo que en cierta medida podemos trascender y habitar cualquier entorno por distinto que éste sea. Pero esta mayor ventaja colonizadora y evolutiva, también nos hace pagar un cierto “precio”. Por el simple hecho de nacer con pocos instintos imbricados, tenemos también la desventaja de que en nuestros primeros años de existencia, dependemos enteramente de las personas que nos rodean para satisfacer nuestras necesidades vitales y aprender a cómo responder al mundo en el que vivimos.
Aprender de otros y de nosotros mismos a partir de nuestra experiencia es, por tanto, la actividad fundamental en la que nos implicamos desde los primeros minutos de existencia fuera del seno materno. Un animal puede en muy poco tiempo empezar a valerse por sí mismo adaptándose rápidamente a su entorno, para ellos el aprendizaje tiene un recorrido bastante corto, nosotros no tenemos esta “ventaja”. El beneficio es que nuestra capacidad de comprender y operar en el mundo es infinitamente mayor, pero también nuestra necesidad de aprender continuamente se convierte en vital.
A medida que vamos creciendo, aprendemos a responder al mundo y darle un sentido, inicialmente teniendo la referencia de nuestros padres y más adelante a partir de diferentes personas con las que progresivamente nos iremos cruzando (familiares, maestros, amigos, etc…). Como adultos somos el producto de una amplia gama de aprendizajes que hemos ido tomando tanto de los demás como a partir de nuestra propia experiencia directa. La sociedad evoluciona en sí misma gracias a que una generación anterior “transfiere” buena parte de sus descubrimientos y aprendizajes a las generaciones posteriores. Así que la trasferencia y facilitación de aprendizajes a partir de nuestra experiencia, es el motor de nuestra evolución y también, por qué no decirlo, nuestra supervivencia.
En este sentido, consciente o inconscientemente nos convertimos en figuras de referencia para otros, inicialmente para nuestros hijos, pero más adelante también seguimos ejerciendo de “facilitadores de aprendizajes” para otras personas sin ser muy conscientes de cómo lo hacemos. En las organizaciones por ejemplo, influimos en el conocimiento que otras personas tienen para que puedan tomar mejores decisiones y conseguir así resultados. Igualmente aprender de la experiencia se convierte en un aspecto clave para satisfacer nuestras necesidades, vamos aprendiendo a saber cómo funciona el mundo y también cómo hacerlo funcionar, es lo que podemos llamar “aprendizaje auto generado”. Siendo esta una actividad tan omnipresente y relevante en nuestra condición de seres humanos, una cuestión que se plantea desde el enfoque del mentoring es cómo poder hacer ésto de una forma más estructurada, consciente y sistemática y por ende, más efectiva y rápida.
¿Por qué el mentoring en las organizaciones?
Esta pregunta fácilmente surge a partir de la anterior. Si miramos los cambios que hemos experimentado en el mundo empresarial en los últimos 20 años, es una obviedad afirmar que el ritmo del cambio se ha multiplicado exponencialmente. Cada vez vivimos en un mundo con una menor estabilidad, donde las predicciones de cómo van a responder los mercados y los sectores cambian a cada día (casi me atrevería a decir a cada minuto). Y esto representa un desafío formidable para nuestra capacidad de “aprender a aprender”, de adaptarnos a nuevos entornos, sabiendo cómo responder a diferentes escenarios y modus operandi.
Antiguamente el desarrollo empresarial estaba basado principalmente en la fuerza y solidez de las empresas y en lo estable de una manera determinada de actuar en un sector determinado. La posibilidad de prosperar y evolucionar en una organización tenía que ver más con el nivel de fidelidad del profesional y con seguir las directrices marcadas que con la capacidad de responder flexible y creativamente a nuevos desafíos. Ahora, la capacidad de seguir lo ya establecido, probablemente sea la actitud menos apreciada en nuestro panorama empresarial. Igualmente, hace años nuestro valor profesional estaba fundado principalmente en nuestro nivel de conocimiento. Si alguien “sabía” probablemente ese conocimiento le valiera para buena parte de su vida profesional, posicionándole en un determinado status. Su necesidad de aprender a responder a lo desconocido, al cambio, era desde luego menos necesaria.
En la actualidad, nos guste o no, lo que ya sabemos es mucho menos relevante que nuestra capacidad de llegar a aprender a adaptarnos a escenarios nuevos, es lo que llamamos el fenómeno de “obsolescencia del saber”. Por tanto, ¿cómo llegar a ser más efectivos en nuestro aprender a aprender y por qué fomentarlo en una organización?
Saber-Hacer-Conseguir
Este modelo desarrollado por el psicólogo escocés John McWhirter creador del campo de estudio del Modelado DBM, da respuesta de forma aparentemente sencilla (que no simple) a este punto. Básicamente hacemos cosas a efectos de conseguir resultados, Y lo que hacemos es consecuencia directa de lo que sabemos, pero la cuestión es, ¿qué ocurre cuando lo que sabemos hacer no es suficiente para conseguir el resultado deseado?. Aquí entran en juego algunas fórmulas para ampliar nuestro saber.
Una opción habitual que siguen las organizaciones para seguir adaptándose y evolucionando es incorporar lo que hacen otros en su sector de actividad. El problema de este método es que en el mejor de los casos la empresa estará haciendo uso de lo que otras ya han creado, restringiendo su capacidad de diferenciarse e innovar y convirtiéndose en un excelente seguidor, pero desde luego no en un líder referente en el mercado.
Otra menos frecuente, es la de aprovechar lo que hace única y diferente a esa organización, haciendo uso de la propia experiencia de las personas que la integran para generar nuevo conocimiento e ir más allá de donde se encontraba (algo semejante a lo que hacemos en nuestros primeros años de vida). Y es aquí, donde el establecimiento de un proceso formal de mentoring, en el que se generen relaciones que aprovechen y hagan uso del saber de las personas, se revela particularmente útil y necesario, no sólo con el fin de preservar ese conocimiento y transmitirlo sino también de renovarlo y desarrollarlo más allá, aspecto básico de la innovación.
El mentoring, entendido como proceso de co-aprendizaje que se da entre dos o más personas, busca saber aprovechar la propia experiencia, como motor para generar nuevo conocimiento, conectando con lo que es único y diferente en cada persona.
Disponer de una metodología específica para hacer esto es preciso si un aspecto tan importante como el aprendizaje no se quiere dejar al azar.
Algunas consideraciones antes de embarcarnos en un proceso de mentoring
¿Qué queremos lograr a partir del proceso? ¿Qué estructura sería la más efectiva para ello? ¿A qué razones obedece?, quizás podrían ser las preguntas más generales desde las que podemos ir “tirando de la madeja” antes de acudir al mentoring. Muchas dificultades para medir posteriormente la eficacia de un programa de mentoring se derivan de una insuficiente respuesta a estas cuestiones. Si no tenemos un sentido claro de propósito y razón de por qué hacerlo y qué pretendemos conseguir con ello, será muy difícil que podamos medir la efectividad de lo que implantemos.
Si pensamos en términos de aprovechar y/o mejorar el uso del capital experiencial algunas preguntas que es interesante que nos planteemos de cara a los actores principales del proceso (mentores y mentees), pueden ser:
* Consolidar/ mejorar el uso de lo que ya saben: ¿Qué es lo que quiero que estas personas sepan y sean capaces de hacer más eficazmente – dentro lo que ya saben hacer?
* Añadir nuevo saber: ¿Qué quiero que sepan hacer diferentemente? ¿Qué nuevas habilidades, conocimiento necesitamos que desarrollen?
* Extender lo que ya saben: ¿Quiénes podrían beneficiarse de su experiencia y/o conocimiento? ¿Qué quiero que añadan dentro de lo que ya saben hacer para poder extender o hacer uso de su conocimiento?
Estas y otras cuestiones en cada una de estas áreas, pueden ser interesantes empezar a plantearlas como una forma de añadir una respuesta más sólida a por qué mentoring en mi organización y cómo empezar a generar una auténtica cultura de “aprender a aprender”.
Estimular la creación de culturas de aprender a aprender, en las que el uso sistemático de la experiencia se convierta en un elemento más del trabajo en el día a día, probablemente sea la única fórmula para seguir creciendo y diferenciándose en un entorno donde el cambio continuo es la constante más presente.
Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de International Mentoring School (IMS) (División de Atesora Group)
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