Hace un tiempo, en el transcurso de un programa con mandos intermedios de una empresa tecnológica, uno de los participantes —responsable de un equipo de once personas y con una reconocida fama interna por su capacidad resolutiva, quizás en exceso— soltó una frase que provocó un silencio incómodo en la sala: "El problema es que yo soy más rápido que mi equipo". Y antes de que nadie pudiera reaccionar, añadió: "He hecho el mismo trabajo que ellos, sé perfectamente de qué va esto.
Llevamos años con una carga brutal y no puedo permitirme demoras. Si me paro a preguntarles, tardamos el doble. Sé que no es lo ideal, pero cuando tomo yo la iniciativa, en cinco minutos está resuelto y todo el mundo tranquilo".
No había arrogancia en sus palabras. Las pronunció con la honestidad algo desconcertante de alguien que lleva años siendo reconocido precisamente por ese comportamiento, y que empieza a intuir, sin terminar de articularlo, que algo en esa lógica no encaja del todo.
Eso es, en esencia, lo que pone sobre la mesa el coaching aplicado al liderazgo, entendido no como una intervención puntual de desarrollo personal, sino como un estilo sostenido de dirección de equipos: una transformación profunda de la relación del líder con su propio saber, con el tiempo y, quizás lo más complicado, con los errores de los demás.
Este enfoque parte de una premisa clara: el líder deja de orientarse a dar respuestas para orientarse a desarrollar la capacidad de su equipo para pensar, decidir y actuar con autonomía, mejorando así el rendimiento colectivo a largo plazo.
Aunque las organizaciones han ido evolucionando en este sentido, existe un sesgo cognitivo bien documentado —aunque raramente bien nombrado en los manuales de gestión— que consiste en confundir velocidad con eficacia.
Seamos directos: una de las formas habituales de rentabilizar una organización pasa por dotar a los equipos de menos recursos de los que objetivamente necesitarían para alcanzar unos objetivos cada vez más ambiciosos, esperando a cambio mayor proactividad y esfuerzo presentados como engagement. El famoso "hacer más con menos" es un mantra que los equipos de las empresas que acompañamos repiten semana tras semana. Cuando la dirección asume que las mismas —o menos— personas pueden absorber más trabajo cada año, la consecuencia natural es una sensación de carga difícilmente manejable.
En ese contexto, un directivo que da instrucciones claras y rápidas y consigue los resultados parece, a corto plazo, más competente que quien se toma el tiempo de preguntar, escuchar y esperar. Y en determinadas tareas, en escenarios de urgencia real, puede que lo sea.
El problema es que la mayoría de líderes con este perfil tienden a aplicar ese estilo también cuando no corresponde: en conversaciones de desarrollo, en reuniones donde el equipo debería ser el protagonista, en los momentos de fricción, que son precisamente los más ricos en potencial de aprendizaje. El resultado acumulado es un equipo que aprende a no pensar antes de consultar a su responsable.
No se trata de falta de capacidad, sino de una adaptación racional al entorno: si quien siempre tiene la respuesta es el líder, el equipo optimiza su energía en consecuencia. La dependencia no se decreta; se construye interacción a interacción, en cada pequeño momento en que el líder se adelanta a las conclusiones a las que su equipo podría haber llegado solo.
Un equipo así funciona bien hasta que el líder no está disponible, hasta que el contexto cambia más rápido de lo que puede procesar, o hasta que la carga escala hasta un punto en que ya no puede atender todo lo que le llega. En ese momento, lo que parecía eficiencia se convierte en cuello de botella, y el problema, que siempre estuvo ahí, se vuelve imposible de ignorar.
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