PARTE I:
Cualquier persona que haya desempeñado su trabajo en una gran empresa en los últimos diez años, sabe que la estructura vertical tradicional, basada en el secular concepto de jerarquía de ordeno y mando, está trasnochada, por no decir que en vías de extinción. En realidad, en los últimos tiempos y después de trabajar con muchas organizaciones de culturas muy diversas, conozco pocas personas que sólo tengan un “jefe”; es decir, que den cuenta de sus actos, proyectos y resultados a una única persona dentro de la empresa.
Por el contrario, la organización típica hoy día es la que tiene una estructura más bien horizontal, es decir, que los trabajos, funciones y responsabilidades se distribuyen en varios niveles laterales y verticales simultáneamente. En otras palabras, en una empresa de este tipo puedo tener diferentes responsables jerárquicos y funcionales, lo cual indudablemente genera beneficios organizativos, pero al mismo tiempo plantea serios problemas de comunicación y claridad en la delimitación de las funciones y ciertas tomas de decisión.
Desde el punto de vista de la gestión de personas y el seguimiento y control de resultados, uno de los mayores retos a los que se someten los managers que trabajan en una organización horizontal es cómo conseguir el esfuerzo colaborativo de personas sobre las que no tienen mando jerárquico. Esta habilidad, que recibe el nombre de liderazgo lateral, es en realidad algo mucho más antiguo y visceral, presente día tras día en la vida de cualquier ser humano, y tiene que ver con la capacidad de generar influencia en los demás.
Como la definición de influencia en el diccionario de la Real Academia me resulta un poco medieval (“Poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o para intervenir en un negocio”), me quedaré con la que da Google: “Poder de una persona o cosa para determinar o alterar la forma de pensar o de actuar de alguien”. Y, aplicando un poco de cosecha propia, le daré una última vuelta: en un contexto organizacional, influencia es para mí “la capacidad que tiene una persona de hacer que otras dediquen su tiempo y energía para acercarle al cumplimiento de sus objetivos”.
Así leída, lo primero que puede parecer esta definición es, como mínimo, manipuladora. Es decir, si tengo la capacidad o habilidad de hacer que otra persona ponga esfuerzo para que yo consiga resultados, le estaré manipulando. ¿O no?
Bueno, no necesariamente. En realidad, la manipulación se produce cuando yo ejerzo mi influencia en otra persona velando exclusivamente por mis objetivos, sin tener en consideración al mismo tiempo los suyos. Pero si busco un beneficio mutuo, si desde un punto de vista ético el cumplimiento de los objetivos de la otra persona es importante para mí, entonces puedo hablar de un manejo de la situación, y no de una manipulación de la persona.
Soy consciente de que esta distinción es resbaladiza y muchos pensaréis que está cogida con alfileres; pero, por poner un ejemplo, cualquiera que tenga hijos sabe que el largo proceso de su educación está repleto de momentos en los que manejamos nuestras conversaciones con ellos para que se desarrollen y lleguen a ser felices y autónomos, y eso no nos convierte en manipuladores. En esencia, se trata de un ganar – ganar, incluso cuando la otra parte no es capaz de verlo con perspectiva.
PARTE II:
Si la organización en la que me desempeño es horizontal, habrá muchas oportunidades en las que, para conseguir mis objetivos, necesitaré alinear en esfuerzos compartidos a personas sobre las que no tengo la más mínima capacidad de dar una orden ejecutiva. Y es obvio que esos compañeros tienen sus propios objetivos, tiempos y presiones. Así que… ¿cómo hacer que dichas personas decidan poner su foco en colaborar conmigo dejando en un segundo plano sus propios objetivos, y cómo hacerlo sin caer en la manipulación?
Si piensas que es solo cuestión de carisma o de encanto personal, probablemente necesites ensanchar algo tu punto de mira. Es cierto que esos factores son seductores por naturaleza, y que en muchas ocasiones ayudan a que el poseedor consiga que el resto de personas hagan cosas a su favor sin que exista detrás el menor mérito o valor. Por fortuna, existen técnicas que pueden ayudarnos en este aspecto con algo de estudio, observación y entrenamiento, y, lo mejor de todo, desde un punto de vista irreprochablemente ético.
En realidad se trata de algo bastante sencillo, que tiene que ver con cómo usar algo que llamamos “energía de influencia” y que todo el mundo tiene, aunque en ocasiones esté un poco infrautilizada.
Digamos que existen tres formas elementales de utilizar mi capacidad de influencia sobre otras personas en una organización.
La primera es enfocar mi energía en el número, el resultado, el cumplimiento puro del objetivo, buscando que la otra persona se alinee conmigo para conseguirlo por encima de cualquier otra consideración. A esta utilización primaria la denominaremos EMPUJAR.
Todos hemos conocido a personas que negocian muy bien, que son capaces de cerrar tratos con un beneficio evidente y que son hábiles para llevar a las otras personas a sus objetivos con una facilidad innata -y envidiable-. Esto es un claro ejemplo de energía de empujar, en concreto usando un estilo llamado “asertar” (del latín assertus, “afirmado”)
Pero también estás empujando cuando tus conocimientos sobre una materia son mayores que los de la otra persona, es decir, cuando tu opinión fundamentada es una referencia para el otro. En ese caso estás utilizando otro estilo de empujar, que se denomina “persuadir”. Por ejemplo, imagina que se te rompe la televisión y vas a comprar una nueva a un establecimiento especializado. Si no sabes nada de televisiones pero percibes que el vendedor que te atiende demuestra un buen conocimiento y se interesa por tus necesidades, posiblemente te lleves el aparato que te sugiera, incluso cuando sea algo más caro de lo que en un principio te pensabas gastar. Eso es un claro ejemplo de cómo alguien puede persuadirte. Influencia en estado puro. Y si esa televisión te funciona bien durante años y resulta acorde al uso que haces de ella, ambos salisteis ganando, por lo que no se produjo manipulación; otra cosa sería si el vendedor te hubiera endosado una televisión muy por encima de tus necesidades, y, posiblemente, de tu presupuesto.
PARTE III:
La segunda forma elemental de utilización de mi energía de influencia es lo que denominamos ENLAZAR, y se produce cuando hago uso de ella poniendo el foco en cuidar la relación con mi interlocutor más que en la consecución inmediata de mis objetivos.
Por ejemplo, seguro que has tenido la oportunidad de debatir -e incluso discutir- con personas suaves, amables, que en cualquier conversación se interesan por conocer las opiniones de los demás y dejan espacio para la disensión y la cordialidad. Este tipo de personas armonizan de manera natural con los otros, empatizan con facilidad y, en consecuencia, les resulta sencillo hacer tratos basados en el acercamiento, la naturalidad y la concordancia. En realidad están utilizando la energía de enlazar mediante un estilo denominado “unir”, que se auto explica por razones evidentes.
Y, probablemente, también habrás conocido alguna persona con un discurso magnético, atractivo, al que te resultará fácil apuntarte porque se alinea con tus valores y emociones, sin necesidad de que el portador te convenza personalmente. Este estilo de usar la energía de enlazar es lo que conocemos como “atraer”, y lleva funcionando desde el principio de los tiempos. Cualquier gran orador -incluidos los populistas- recurre a él con frecuencia, y es fácil encontrar sus huellas a lo largo de la historia de los grandes discursos (“I have a dream…”, “Yes, we can!”, etc.) Pero no hace falta ser Gandhi ni Nelson Mandela para utilizar este estilo de manera más modesta, por ejemplo para vender internamente un proyecto retador a los diferentes colaboradores y beneficiarios del mismo.
Por último, existe una tercera forma de utilizar la energía de influencia. Y tiene que ver con saber permanecer en un terreno neutral y hacer que los demás también permanezcan en él, algo muy útil siempre, pero especialmente en situaciones de conflicto. Esta tercera forma primaria recibe el nombre de ALEJARSE, y, aunque resulta difícil de explicar textualmente, en mayor o menor medida todos la hemos observado, y eventualmente practicado. Es el recurso al que acudimos, por ejemplo, cuando posponemos para otro momento una conversación dura que se ha encasquillado (“..En vista de que no llegamos a un acuerdo, propongo que terminemos la reunión y lo conversemos de nuevo mañana a primera hora…“). Por cierto, a este estilo de emplear la energía de alejarse se le denomina “desenganchar”. También usamos el alejamiento cuando mediamos para hacer que personas que están a punto de enzarzarse en un conflicto den un paso atrás y recuperen la normalidad, en cuyo caso estaremos utilizando el estilo de “evitar”.
Todos empleamos las tres energías y los seis estilos de influencia, pero es obvio que nos sentimos más cómodos usando preferentemente alguno de ellos, el que nos resulta más natural o el que nos brinda más resultados. El secreto consiste en observar el estilo que la situación y mi interlocutor requieren y, habiendo entrenado previamente los otros cinco “músculos de influencia” que tengo menos desarrollados, diseñar una estrategia y aplicar la energía en el punto adecuado. Afortunadamente disponemos de técnicas y recursos para fortalecernos en el ansiado liderazgo lateral. ¿Cuándo comenzamos?
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio
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