El grado de concienciación de los directivos de las empresas establecidas en España acerca de los beneficios que genera la diversidad crece constantemente. No obstante la implantación de los programas que la desarrollan es, por el momento, muy reducida en cantidad y más aún en eficacia.
Para disponer de una mejor perspectiva acerca de la situación y las características en la que se encuentra este asunto en España acudamos a su Ciclo de Vida y, tal vez, podamos estar de acuerdo en posicionarlo al final de su fase embrionaria. Un momento caracterizado por la incertidumbre, la falta de experiencia y la necesidad de asumir ciertos riesgos. Un momento, por tanto, para los innovadores. Un momento que anuncia el despegue de un fuerte crecimiento en los próximos años: su fase de crecimiento.
En este breve artículo me referiré exclusivamente a la diversidad relacionada con el género, que coloquialmente conocemos como la “igualdad de la mujer”.
Conviene recordar que el término “igualdad” se refiere aquí a la “igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades”.
Si una gran parte de la sociedad reclama esta igualdad es porque entiende que ésta arrastra una enorme inercia secular de desigualdad de género o discriminación hacia la mujer. Baste con recordar que el sufragio universal no llega hasta el siglo pasado (1.928 en UK, 1.944 en Francia, 1965 en USA). En España, por ejemplo, las leyes establecían hasta 1981 que las mujeres necesitaban pedir permiso a sus maridos para poder trabajar, cobrar su salario, ejercer el comercio, abrir una cuenta corriente, sacar su pasaporte, carnet de conducir, etc.). El progreso que hemos realizado en la inclusión de la mujer en la sociedad y, más recientemente, en el ámbito empresarial durante los últimos cien años es espectacular.
Esto sucede en el llamado mundo desarrollado, porque en el otro –el tercer mundo- la mujer aún es considerada un ser inferior por el hombre, una especie de esclava, sin apenas derechos.
Diferentes estudios muestran como evolucionan los cambios actitudinales y conductuales relacionados con este asunto en el entorno laboral en los diferentes países. Uno de los más enriquecedores, que aconsejo, es el publicado por McKinsey&Company.
Las empresas no sólo están contribuyendo a la promoción de la inclusión de la mujer para satisfacer sus derechos de igualdad sino también por razones económicas.
Algunos estudios muestran que los equipos compuestos por más de un 50% de mujeres consiguen mejor rendimiento gracias a una mayor creatividad e innovación en la toma de decisiones1.
La Organization for Economic Cooperation and Development pronostica que sólo alcanzar la paridad de género en la participación de la fuerza laboral en todos los niveles jerárquicos de los países desarrollados durante los próximos 20 años equivaldría a un incremento del producto nacional bruto de 12 trillones de dólares2.
La mujer constituye una contribución crucial en la economía actual, representando un 47% de la fuerza laboral (y continúa creciendo). Un incremento del 30% de mujeres en posiciones de alta dirección se ha asociado con una elevación del 15% en beneficios3.
Son muy variados por lo que señalaré unos pocos:
El 75% del total de las tareas mundiales no retribuidas es realizada por las mujeres. Entre ellas se incluyen las tareas domésticas y el cuidado de niños y ancianos. Un cálculo conservador de su valor ascendería a unos 10 trillones de dólares anuales, que equivaldría a un 13% del PIB mundial4.
Considerando esta carga de trabajo no remunerado que realiza la mujer en el mantenimiento del funcionamiento del hogar y las vidas de sus moradores, no es de extrañar la dificultad de conciliar con su carrera profesional.
Durante los últimos años las mujeres han retrasado su primera maternidad, desde los 20s hacia los 30s. Una de los propósitos de este desplazamiento es conseguir un avance en su carrera profesional5. No obstante muchas mujeres continúan encontrando dificultades antes y después de su baja maternal y esas experiencias negativas provocan que algunas consideren un cambio de empleo o un replanteamiento a la baja de su carrera.
Conforme alzamos la mirada en la pirámide organizacional vemos menos mujeres.
Las mujeres representan tan sólo el 2,4% de las posiciones CEO en la lista de empresas Fortune 500, a pesar de representar el 46,3% de su fuerza laboral6.
En España las mujeres representan el 19% de los consejos de administración y el 11% de los comités ejecutivos, aunque principalmente en las áreas de apoyo, no en las de gestión de cuenta de resultados7.
La carencia de mentores y de modelos de referencia que orienten a las mujeres y las ayuden a ascender en la pirámide es un elemento que limita su progreso. Sólo un 14% indican disponer de un mentor y un 17% de un modelo8.
El nivel de la ambición profesional de las mujeres españolas es superior a la media mundial y sólo 10 puntos porcentuales inferior al de los hombres, aunque esa brecha crece conforme la mujer asciende en la pirámide9. Probablemente necesiten reforzar su confianza, resiliencia, estrategia negociadora y red de contactos.
El reto de promover eficazmente la igualdad de la mujer en el entorno empresarial implica el diseño y despliegue de una intervención que atienda a las variadas implicaciones sistémicas del mismo. Por tanto los ejes de actuación y las herramientas a utilizar serán diferentes.
Una de las herramientas que ha demostrado su eficacia es el establecimiento de un Programa formal de Mentoring para la Igualdad de Género.
Por su propia naturaleza. El mentoring formal es una relación andragógica de co-aprendizaje interno, porque tiene lugar entre personas de la misma organización que comparten y co-crean Capital Experiencial (conocimiento y experiencia) de una forma estructurada, estableciendo objetivos de desarrollo medibles por medio de KPIs, que permiten determinar el ROI del programa y la identificación de las Mejores Prácticas que alimentarán la mejora continuada de las siguientes ediciones.
La estructura y los elementos del programa de mentoring para la igualdad son los mismos que en otros tipos de aplicaciones.
La singularidad reside en que la aplicación mentoring de igualdad incluye, además, la aplicación de altos potenciales y la de sucesión (esos tres vectores están presentes en el proceso), lo que confiere una mayor complejidad de los objetivos, que podríamos dividir en dos apartados: directos e indirectos.
Los objetivos directos persiguen la eliminación o minimización de los factores que limitan la igualdad, como serían los dos primeros identificados más arriba.
Los objetivos indirectos tienen que ver con el desarrollo integral de las mentees en aspectos relacionados con su desarrollo directivo, como serían los dos últimos señalados más arriba.
Estratégicamente podrían abordarse en un solo proceso de mentoring o abordarse en dos procesos diferentes y consecutivos (cada proceso desarrollaría un tipo de objetivos), utilizando los mismos o diferentes mentores. Estas decisiones, como todas en mentoring, dependerá de las diferentes circunstancias de cada empresa, situación y colectivo. Si se opta por un único proceso aumenta, también, la complejidad en la selección de mentores, el matching mentor-mentee, la duración y la administración del programa.
De todos es bien conocido que el mentoring es beneficioso para todo el mundo. Pero cuando se trata de mujeres existen algunos hallazgos que ilustran la singularidad de esa relación, como el estudio publicado en la Academy of Management Journal que concluyó que el desarrollo de las mujeres está más ligado al vínculo y las relaciones, mientras que el desarrollo de carrera de los hombres induce mayor autonomía y separación de los demás. Por tanto el mentoring 1:1 o en grupos pequeños es preferible para mujeres porque fortalece las conversaciones, conexiones y relaciones10.
Como el mentoring en España se encuentra en la fase inicial de crecimiento de su Ciclo de Vida, aún no es frecuente la utilización de otros formatos como por ejemplo el mentoring grupal, el circular o el cruzado (entre diferentes empresas), por mencionar unos pocos.
En la aplicación concreta de mentoring para igualdad puede resultar de utilidad aplicar -además del mentoring convencional (1:1 interno y con diferencial experiencial entre mentor y mentee)- los formatos de mentoring cruzado con otras empresas y el circular.
El mentoring circular o de círculos es un formato grupal interno con diferencial experiencial cualitativo. El principal beneficio de este formato reside en la compartición de enfoques, sensibilidades y actitudes diferentes. Cada círculo elige un asunto concreto para discusión. El liderazgo del grupo se establece de forma rotativa entre los participantes. El Círculo de Mentoring es un formato que fortalece la construcción de comunidades de apoyo (igualdad en este caso), envía un claro mensaje de que la organización cuida su desarrollo profesional y personal y facilita la ruptura de silos. Además promueve la confianza y el desarrollo de sus habilidades de mentoring y su disposición para mentorizar a otras.
El mentoring cruzado con otras empresas añade principalmente el valor de una perspectiva cultural diferencial, es decir, la cultura de cada empresa que conforma modelos mentales diferentes para identificar, evaluar y resolver el mismo reto de formas diferentes.
Los beneficios del mentoring son extraordinariamente variados. Establecen relaciones productivas entre empleados, construyen redes de comunicación, propagan valores a través de la organización y, sobre todo, preservan y acrecientan su Capital Experiencial.
Como el mentoring formal incluye metas de negocio tiene la capacidad de incrementar las tasas de promoción entre los colectivos seleccionados y, así, fortalecer la capacidad de la empresa para competir en mercados cada vez más globalizados.
Los estudios muestran que la inclusión de la mujer en los puestos de dirección incrementa los resultados operativos y los beneficios gracias a mejoras en innovación y colaboración.
Los períodos anterior y posterior a la maternidad de las mujeres abren ventanas cruciales de engagement en toda la fuerza laboral y más especialmente en las mujeres. El posicionamiento de las organizaciones relacionado con el trato que ofrecen a las mujeres es uno de los elementos constitutivos de su imagen de marca11.
“No aprendemos de la experiencia… aprendemos de la reflexión en la experiencia.” – John Dewey
Jaime Bacas, socio de Atesora Group.
Referencias:
01 Ragins, Belle Rose, and Terri A. Scandura. “Gender Differences in Expected Outcomes of Mentoring Relationships.” The Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 957–971., www.jstor.org/stable/256606
02 Tyson, Laura D’Andrea. “Promoting gender parity in the global workplace.” http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/promoting-gender-parity-in-the-global-workplace
03 Employers Alter Benefits to Attract, Retain Employees, SHRM Finds, SHRM, Stephen Miller, CEBS, Nov 30, 2016.
04 The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth. McKinsey Global Institute, 2015
05 Women Waiting Longer to Have Children, The New York Times, Nicholas Bakalar, Feb 29, 2016
06 Forget Mentors – Sponsors can help you soar at work. CNN, 2011
07 Women matter, 2017. A way forward for Spain. McKinsey&Company
08 Women matter, 2017. A way forward for Spain. McKinsey&Company
09 Women matter, 2017. A way forward for Spain. McKinsey&Company
10 Ragins, Belle Rose, and Terri A. Scandura. “Gender Differences in Expected Outcomes of Mentoring Relationships.”. The Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 957–971., www.jstor.org/stable/256606.
11 Wake-Up Call for Employers, Bright Horizons, 2016
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