El mentoring informal ha sido la forma más común y productiva de desarrollo de talento a lo largo de la historia de la humanidad. De hecho la única hasta el reciente advenimiento de la imprenta, la universalización de la escolarización o la formación laboral, por señalar algunos de los hitos más relevantes.
Ejemplos de la práctica del mentoring informal son observables hoy mismo en multitud de interacciones humanas relacionadas con la enseñanza o el aprendizaje en cualquiera de sus ámbitos de actuación.
El desarrollo del mentoring formal -el que se despliega de forma estructurada en una organización, apoyado por ella y dirigido a un colectivo particular- tiene su origen en Estados Unidos hace tan sólo cuarenta años. En otros países, como el nuestro, su práctica comienza hace muy pocos años y, frecuentemente, fundamentada en paradigmas erróneos fuertemente arraigados, lo que ha generado resultados modestos cuando no claramente insuficientes.
Estoy convencido de que durante los próximos años asistiremos a un crecimiento notorio del interés de las organizaciones en la adopción del mentoring formal como una de las disciplinas más efectivas en el desarrollo y retención del talento y, de rebote, en la atracción del mismo.
¿Cuáles son los dos retos críticos a los que se enfrentan hoy los profesionales responsables del desarrollo de talento?
El diccionario de categorías profesionales del Ministerio de Trabajo de EEUU declara que el mentoring es la forma de interacción humana más compleja, bastante más que la enseñanza, el counseling, la supervisión o el coaching.
Si la interacción de la pareja de mentoring –mentor y mentee- ya es realmente compleja debido a la singularidad de cada individuo, aún más lo es el establecimiento y ejecución de un programa formal que incluye varias parejas, que se esfuerzan por desarrollar sus capacidades únicas y que, además, necesitan estar alineadas con determinados objetivos organizacionales. El éxito de un programa de mentoring involucra, por tanto, el logro de los objetivos de cada individuo y los de la organización.
El primer reto al que se enfrentará el responsable del desarrollo de talento en una organización es, en mi opinión, establecer una definición común y compartida por todos acerca de lo que es mentoring y, también, cuáles son las aplicaciones en las que esta herramienta es notablemente superior a otras prácticas de desarrollo de personas. Este aprendizaje significará, a buen seguro, el desmontaje de determinados paradigmas, que facilitarán el descubrimiento de poderosas posibilidades desarrollativas hasta ahora ocultas.
El siguiente reto será conocer y comprender que el mentoring es un proceso, no un evento discreto, e, inmediatamente, la complejidad de ese proceso. Desde la asunción de que se trata de una herramienta íntimamente conectada a las metas estratégicas de negocio, la definición de los protagonistas y sus roles, pasando por los subprocesos de establecimiento del público objetivo (mentees), la promoción de mentores potenciales, su evaluación en las habilidades necesarias para facilitar el desarrollo de sus mentees, el delicado y crítico emparejamiento de mentores-mentees, la preparación de los mentees, la monitorización y animación del proceso, la medición de los KPIs establecidos, hasta el cierre, celebración de resultados e identificación de las mejores prácticas que enriquecerán los futuros programas.
La ignorancia de lo anterior conduce al establecimiento de relaciones de mentoring basados en poco más que las buenas intenciones de unas personas que poseen determinados conocimientos y experiencias que pretenden transmitir a otros. La realidad es que apenas se diferencian de lo que llamamos mentoring informal. La consecuencia es, otra vez, una tasa modesta de efectividad cuando no un claro fracaso.
¿Cuál es la alternativa recomendada para enfrentar exitosamente estos dos retos críticos?
Mi recomendación es que el responsable del desarrollo del talento acceda de forma efectiva al conocimiento, comprensión y experimentación de todo lo anterior.
La experiencia almacenada durante ocho años apoyando a las organizaciones en el despliegue de programas de mentoring nos ha demostrado que el conocimiento y la comprensión son dos elementos necesarios y, también, insuficientes, cuando de habilidades blandas se trata. La experimentación o in-corporación de los aprendizajes, es decir, la transformación experimentada en uno mismo, es el elemento que distingue el saber del hacer. Haber experimentado una vivencia similar a la que esperamos que disfruten los mentores y mentees es la forma más eficaz de garantizar que el diseño y ejecución del programa de mentoring que vayas a desplegar sea realmente efectivo y, por tanto, exitoso.
El modelo que ha demostrado mayor efectividad es el que se asienta en los dos pilares siguientes:
• capacitación como mentores de los responsables de desarrollo de talento
• prácticas reales de mentoring
La capacitación consiste en un programa completo que entrena en las habilidades básicas de mentoring, que faculta para ejercer los cuatro roles distintos que utilizan los mentores y, además, en la Administración de Programas de Effective Mentoring, es decir, el diseño, ejecución y medición de los mismos.
Las prácticas consisten en la mentorización real de mentees. La opción más frecuente y recomendada es la creación de un pool de mentees conformado por profesionales HR de nivel junior de las empresas participantes en el programa (también pueden incluirse de otras). De esta forma los profesionales senior (mentores) pueden ejercer (practicar) realmente y, adicionalmente, generar un doble beneficio. El más obvio es facilitar el desarrollo de su mentee y el menos obvio, su propio desarrollo.
Algunos de los beneficios a los que accede el mentee son el establecimiento de su brecha competencial, el diseño de su plan de carrera, el desarrollo de sus competencias específicas (HR) y habilidades de liderazgo, la facilitación de la ampliación de su network profesional, el robustecimiento de su autoconfianza, etc.
El mentor se sorprenderá descubriendo una gran variedad de autoaprendizajes, como por ejemplo la mejora de sus habilidades de relación y comunicación; el fortalecimiento de de sus habilidades de enseñanza, facilitación de aprendizaje, storytelling, entrenamiento y coaching; la satisfacción generada por el apoyo y acompañamiento y éxito compartido con su mentee; el sentimiento de contribución a su profesión y a su organización; el sentimiento de inclusión, etc.
De esta forma el mentor descubre, a través de su propia experiencia, que el Effective Mentoring es una relación de co-aprendizaje. Otro paradigma erróneo -y tan fuertemente arraigado- que salta por los aires: que el mentoring consiste en el desarrollo del mentee por el mentor.
“El propósito de tu existencia es descubrir tus dones. El trabajo durante ella es desarrollarlos. El significado de la misma es regalarlos.” – David Viscott
Jaime Bacás, International Mentoring School®
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