Cuando un proceso empresarial no funciona como se espera y su rendimiento es pobre e ineficiente, se necesita llevar a cabo un cambio integral y radical en él. Dentro de las disciplinas y actividades de BPM (Business Process Management), en la fase de Optimización dentro del ciclo de vida, lo llamamos BPR (Business Process Reengineering) o “reingeniería de procesos”.
En este artículo vamos a ver un ejemplo fácil de entender, cuya problemática se presenta en la mayoría de las empresas, con sus diferentes propuestas de solución. Optimizaremos el proceso de “Aplicación o no de sanciones a empleados por repetidas ausencias o retrasos”, por un lado aplicando una mejora cualitativa con principios LEAN, y por otro, la automatización de varias actividades y servicios clave que le dan aplicación e implementación real y concreta a la teoría.
Los conceptos asociados que veremos en el ejemplo son:
Empowerment & Customer Centric: los empleados deben utilizar su tiempo para actividades de mayor aporte de valor al cliente.
Eliminación de desperdicios (LEAN): si tratamos de simplificar un proceso, veremos que se deben eliminar múltiples delegaciones de una misma actividad con una disgregación de la decisión. Con la aplicación de la mejora propuesta estaremos eliminando desperdicios: de tiempo de espera (las personas que delegaron deben esperar a siguientes pasos), de movimientos (el proceso es más largo debido a la delegación de la misma tarea), y de defectos (injusticias aplicadas por inconsistencias en la decisión, opiniones, etc.).
Mejora de tiempos de ejecución: la automatización de actividades repetitivas o complejas, y la eliminación de tareas que no aportan valor, resultan en un considerable beneficio de ahorro de tiempos.
Automatización de decisiones: aplicar un Motor de Servicios de Decisión para automatizar la toma de decisiones repetitivas, con múltiples variables y reglas de varios departamentos y puntos de vista, consigue que: se elimine la ambigüedad y los criterios de aplicación dependientes de opiniones, y se controle mejor el riesgo de fraude y malas prácticas.
Automatización de contenidos: la eliminación de ambigüedad en la presentación de contenidos repetitivos como salidas de procesos, es un claro ejemplo de la utilización de Servicios de Contenidos Empresariales (ECM o Enterprise Content Management).
Robotización de eventos de inicio: la entrada de datos para el lanzamiento de un proceso puede llevarse a cabo mediante distintos métodos de automatización, como: RPA (Robotic Process Automation), IoT (Internet of Things), orquestación de procesos relacionados con un BPMS (Business Process Management Suite), captura de eventos complejos en tiempo real con ECP (Event Complex Processing), etc. De esta manera, se consigue ahorrar un valioso tiempo a las personas pendientes de la ocurrencia de dichos eventos, como pueden ser: monitorización de cámaras, cumplimiento y conteo de condiciones de forma manual, revisión de fichajes manuales, etc.
Proceso clásico de aplicación de sanciones a empleados por ausencias y/o retrasos (Modelo AsIs)
Vamos a hacer el ejemplo lo más sencillo posible, pero a su vez lo más comúnmente frecuente en las empresas que lo diseñan y aplican.
Normalmente, el proceso de Sanciones por Ausencias o Retrasos suele ser así (AsIs):
Modelo AsIs del proceso de sanciones por ausencias o retrasos de empleados.
El supervisor o jefe directo detecta que un empleado ha faltado o ha llegado tarde. Abre un CASO de aplicación de sanción en el sistema de soporte que posea (generalmente un ERP con módulo de RRHH). Verifica las condiciones típicas de su visión y alcance: cantidad de ausencias, cantidad de retrasos, tiempo de los retrasos, frecuencia de las incidencias, domicilio del empleado, ruta de transporte al lugar de trabajo, impedimentos de causa mayor ajenos al empleado, etc. En este paso pueden entrar en juego condiciones subjetivas, como la calidad del empleado percibida por el supervisor, el nivel de aprecio del jefe y del equipo al empleado, la antigüedad, etc.
El supervisor o jefe directo decide si justificar la incidencia o delegar el CASO, que generalmente se asigna a un gerente o persona de mayor responsabilidad y poder de decisión. El gerente analiza “más fríamente” el CASO con una visión de mayor objetividad, y aplica una decisión basada en su perspectiva: qué supone a la operación estas incidencias, cuánto le cuesta a la empresa reemplazar a este empleado, cuánto le cuesta a la empresa no reemplazarlo, cuánto se deteriora la atención al cliente, qué conviene hacer de cara a sus compañeros (la percepción grupal de la decisión), etc.
El gerente decide si justificar la incidencia o delegar el CASO, que se asigna generalmente a un área o Gerente de Relaciones Laborales (RRLL). Este tercer actor toma una decisión basada en su perspectiva, consultando de forma cruzada (en el caso más sencillo) con los superiores del empleado, sobre: el valor que aporta el empleado, la calidad de su performance, si es delegado sindical, si tiene potencial y/o antecedentes conflictivos desde el punto de vista legal o laboral, si tiene influencia sobre otros empleados, si conviene o no sancionar de cara a la percepción de la compañía, si existen potenciales causas legales favorables o desfavorables, etc.
El proceso sigue su curso dependiendo de si cada uno de los pasos anteriores aplica o no aplica la sanción. En caso de aplicarse, se comunica al empleado y se toman las acciones pertinentes. En caso de no aplicarse, el tomador de la decisión cargará la justificación pertinente para futuras instancias (ocurrencias) del proceso.
Problemas del proceso AsIs
Seguramente algunos lectores de este artículo detecten muchos más, pero generalmente los problemas que tenemos en el ejemplo son:
Subjetividad en la Decisión: la decisión está sujeta a subjetividades, como percepciones personales o posible influencia por relación o amistad, lo que facilita las injusticias, la corrupción, o el incumplimiento. Depende del alcance y visión de cada actor, y no hay una unificación e integración de todas las reglas y condiciones para aplicar la salida del proceso.
Repetitividad de casos y decisiones: los casos tienen condiciones muy similares, pero que dependen de situaciones particulares (países, edades, tipos de trabajo, etc.). Con una probabilidad de ocurrencia muy alta, los actores mencionados estarán evaluando de forma repetitiva diferentes casos de diferentes o mismas personas.
Desperdicios de tiempo por delegaciones: hay una cadena disgregada de la decisión que multiplica los tiempos de espera, los tiempos muertos, y los tiempos no productivos por rechazos en etapas posteriores.
Probabilidad de fallos en la detección: hay empresas en las que el trigger (disparador del caso) es totalmente manual, otras en las que se codifica en un sistema de presencia una alarma y evento, otras que tienen procesos por detrás del sistema ERP que acumulan condiciones y eventos, etc. Estas situaciones pueden ocasionar la no correcta detección de retrasos o ausencias, por ejemplo, por desestimación u ocultación por parte del jefe directo.
Acumulación de instancias en ejecución: es altamente probable que, si la empresa tiene cierta magnitud, la cantidad de instancias ocurridas levantadas en casos por los supervisores sea muy grande y provengan de diferentes orígenes. Lo que generará una gran acumulación de casos en gerencia regional o RRLL, que seguramente sea un departamento centralizado.
Riesgos: encontramos múltiples riesgos dependiendo del foco de análisis. Algunos de ellos son: incumplimiento, injusticias, fraudes, pasivos legales, cuellos de botella, saturación de la capacidad de atención en alguna o varias fases, acumulación de tiempos en actividades sin valor (ni al cliente ni al negocio), etc.
Nuestra propuesta del proceso (Modelo ToBe), utilizando un iBPMS integrando para su implementación: BRMS + RPA + IoT + ECM
Aquí presentamos una posible solución de orquestación con un iBPMS, integrando soluciones de automatización, en este caso la más importante la de un Servicio de Decisiones (BRMS/ODM). También contamos con la posibilidad de inicio del proceso por eventos con BOTS o IoT, o de otros procesos. Además, también se puede hacer uso de acciones ya documentadas en un Servicio de Contenidos (ECM).
Modelo ToBe para el proceso de sanciones por ausencias o retrasos de empleados.
Beneficios de la solución propuesta
Ahorro de tiempos de ejecución: la notable eliminación de actividades redundantes, la implantación del inicio automatizado, la decisión automatizada en un solo paso y la eliminación de tiempos de espera, ahorran considerablemente los tiempos de ciclo de ejecución del proceso.
Unificación y homogeneización de la decisión y la salida del proceso: todos los datos y el conocimiento se trasladan al Decision Center. No hay subjetividades, ni omisiones de condiciones, ni errores humanos de aplicación, ni olvidos, y hay una mayor percepción de justicia y claridad de reglas publicadas y conocidas por los actores.
Empowerment del personal: el tiempo de los empleados es utilizado en actividades que generan un mayor valor para los clientes (Customer Centric).
Disminución de la carga de trabajo: debido a la automatización, la carga de trabajo disminuye considerablemente en las diferentes áreas y departamentos involucrados.
Mitigación de riesgos: al no haber subjetividades en las tomas de decisión, no hay riesgos de aplicación erróneo o de omisión injusta, disminución de pasivos legales, etc.
Eliminación de actividades sin valor: cada uno de los empleados en áreas involucradas pueden destinar su tiempo a actividades de mayor valor agregado, tanto al cliente, como al negocio.
Aumento de la satisfacción de los empleados: al no haber subjetividades, se eliminan las percepciones de injusticia, preferencias, amiguismos, enemistades, etc.
Probable disminución de la cantidad de ocurrencias: ante el esquema de proceso propuesto, con ORDEN y JUSTICIA de aplicación homogénea, es muy probable que la tasa de ocurrencias por retrasos y/o ausencias disminuya por propagación de círculo virtuoso.
Probable aumento de la satisfacción del cliente: ante una probable disminución de ocurrencias, el aporte de mayor valor y tiempos de los empleados a la atención al cliente, mejorarán la calidad del servicio.
En decide somos expertos en el desarrollo, implementación e integración de técnicas y modelos analíticos. Creamos procesos de negocio óptimos, automatizando la toma de decisiones a través de sistemas de decisión basados en reglas de negocio (BRMS), y aplicando Optimización Matemática y Analítica Predictiva (Machine Learning), para añadirles una mayor inteligencia y valor añadido.
