Cuando una empresa no cuenta con un departamento interno de Recursos Humanos, es frecuente que la gestión del desempeño se realice de manera reactiva: se actúa cuando los resultados ya han empeorado, surge algún conflicto o un profesional no responde según lo previsto.
Implantar un sistema de evaluación del desempeño permite adelantarse a estas circunstancias.
Ayuda a que cada profesional conozca qué se espera de su trabajo, facilita conversaciones más objetivas con los responsables y aporta información para tomar decisiones relacionadas con formación, desarrollo, reconocimiento, promoción o mejora del rendimiento.
El propósito no es establecer procedimientos complicados ni limitarse a completar formularios una vez al año. Se trata de crear una estructura sencilla para definir expectativas, comprobar la evolución y actuar antes de que las dificultades se consoliden.
La evaluación formal constituye únicamente una parte del proceso. Para que sea efectiva, debe basarse en objetivos definidos, criterios comprensibles y conversaciones de seguimiento a lo largo del año.
No existe un modelo único válido para todas las organizaciones. El sistema debe ajustarse a la actividad, estructura, cultura y objetivos de cada empresa. Habitualmente se contemplan dos dimensiones principales.
Permite medir el nivel de cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Estos pueden fijarse en diferentes ámbitos:
Los objetivos deben guardar relación con las funciones y responsabilidades de cada puesto, además de ser concretos, medibles, alcanzables —aunque supongan un reto— y estar definidos dentro de un periodo determinado.
Si los resultados dependen de circunstancias que el profesional no puede controlar, es preferible utilizar objetivos de desempeño sobre los que pueda intervenir directamente.
Analiza las competencias y valores necesarios para desempeñar correctamente un puesto.
Estas competencias pueden ser técnicas, personales o de gestión, pero deben traducirse en comportamientos que puedan observarse. Evaluar conceptos generales como liderazgo, compromiso o comunicación resulta insuficiente si no se especifican las conductas que permiten demostrar cada competencia.
Además, no todas las competencias tienen que aplicarse a todos los puestos ni exigirse con idéntico nivel. El perfil competencial debe determinar cuáles corresponden a cada puesto, rol o familia profesional y qué grado se requiere según sus responsabilidades.
Este modelo combina los objetivos cuantitativos con las competencias cualitativas, de manera que permite valorar tanto los resultados obtenidos como la forma en que se han alcanzado.
En determinadas organizaciones, la parte cualitativa se relaciona con los planes de desarrollo profesional o la evolución de la retribución fija, mientras que el cumplimiento de objetivos puede asociarse a la retribución variable.
Esta relación debe establecerse desde el principio y aplicarse siguiendo criterios definidos, evitando decisiones discrecionales o expectativas que posteriormente no puedan cumplirse.
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