Los mandos intermedios desempeñan una función especialmente relevante dentro de las organizaciones. Son el vínculo entre las decisiones de Dirección y su aplicación práctica, por lo que el desarrollo de sus competencias suele ocupar un lugar importante dentro de los planes de formación y desarrollo profesional de las empresas.
En compañías industriales y otros entornos operativos, esta función adquiere todavía mayor importancia. Los responsables reciben objetivos, prioridades y decisiones estratégicas que posteriormente deben convertir en criterios concretos de actuación para sus equipos.
En teoría, el proceso parece sencillo: Dirección establece los objetivos, los responsables los trasladan y los equipos los ejecutan. Sin embargo, es precisamente en este nivel intermedio donde pueden producirse algunas de las principales desviaciones.
Una decisión aparentemente clara puede interpretarse de manera diferente en función del turno o del responsable. Un cambio que debería haberse incorporado a la actividad habitual puede seguir aplicándose de forma desigual. Algunas incidencias se solucionan cuando aparecen, pero vuelven a repetirse porque no se corrige su origen. También puede suceder que determinados responsables continúen excesivamente centrados en tareas operativas y dispongan de poco tiempo para dirigir a sus equipos.
Cuando este tipo de situaciones se repite, puede no tratarse únicamente de problemas puntuales. También pueden indicar la necesidad de reforzar las competencias de liderazgo, gestión de equipos y habilidades interpersonales de los mandos intermedios.
Un jefe de turno, supervisor, coordinador o responsable de sección no es simplemente un profesional con mayor experiencia o conocimientos técnicos. Su posición dentro de la organización exige desempeñar simultáneamente dos funciones.
Por una parte, debe comprender los objetivos de la empresa y convertirlos en actuaciones concretas para su equipo. Esto supone transformar prioridades, cambios organizativos y objetivos empresariales en criterios claros que puedan aplicarse durante la actividad cotidiana.
Por otra, tiene que conseguir que las personas bajo su responsabilidad actúen de acuerdo con esas expectativas. Aquí surge una de las principales dificultades del puesto: dominar una actividad desde el punto de vista técnico no implica necesariamente disponer de las competencias necesarias para dirigir personas, delegar, comunicar, exigir resultados o adaptar el liderazgo a cada colaborador.
Cuando esta doble función no está suficientemente desarrollada, sus efectos pueden observarse tanto en la ejecución del trabajo como en el funcionamiento del equipo.
Una primera señal aparece cuando existe una diferencia significativa entre aquello que Dirección considera que ha establecido y lo que finalmente sucede en la actividad diaria.
Esto no implica necesariamente que exista un problema formal de comunicación. La empresa puede contar con reuniones, procedimientos, instrucciones y objetivos perfectamente definidos. La dificultad surge cuando esas directrices no consiguen convertirse en una forma homogénea de trabajar.
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